《且看服务春秋四》:看看谁,胆敢丧失用户？——百谈服务经之来龙去脉6

各位看官,上回问及:“CS战略”在日本、欧美一些发达国家企业界,运行之后到底发生了哪些巨变？仅举两例.先讲第一个例证,仍是那个“败于CI,而后又成于CS”的——IBM！

可谓“危市用奇招”！正是这个IBM发出了“IBM在危急中”谁人能救呢？结果在“众里寻他千百度,蓦然回首……”招募首席执行官时,决定任用一个“外行人”——原美国通运食品公司总经理郭士纳走马上任IBM的CEO.而IBM大胆启用“外行人”是有其深意的:因为IBM曾经太辉煌了,“辉煌”到企业內任何一位内行人即使被重用,也不敢放开手脚大刀阔斧去改革.而从食品业“空降”到IBM的郭士纳则不然,他对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方,反而心态自然轻松,此心态为他提供了一个创新的广阔空间;相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人易于沉湎过去,难免缩手缩脚、投鼠忌器的畏惧心理.果不其然,他上任后就点燃了一把火.

这把火就是——从CI战略全面转向CS战略.首先他拿出了CS战略的“杀手锏”:即向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查”,以构成对职员的有力约束,使他们老想着服务这件事.这样一来,优质服务在IBM几乎成了条件反射.而且还不惜花费800万美元为自己的客服人员打造了一套MOT（关键时刻）培训课程.在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时, IBM还采取了一些奖励办法.例如,把服务业绩列公司前10名销售人员,包括将他们的爱好和家庭拍成录像,在为其他先进人物举办的宴会上放映.此外,还为名列前茅的服务人员建立了“总统俱乐部”,让大部分人参加,因而75％的服务人员都是俱乐部成员.IBM又制订了新的服务方针:尊敬每个人;提供给世界上任何一个公司的最好的顾客服务;追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法.使IBM形成了以服务带动销售的格局,走出了困境.

因而发布服务营销“第三铁律”:企业成败关键,是对待顾客的方式和经营战略是否创新.

由此看来,“外行”并非如人们通常认为地那样:面对陌生行业与企业时,会无从下手.事实上这种陌生感在企业创新时可转化成一种优势.当企业创新不被任何框框束缚、没有任何固有心理定势引导时,那种敢闯善断的创新优势,会很容易出现在“外行人”身上.而且“外行”另一优势是,具有“不拘一格降人才”的内在需求.由于他们更迫切地意识到自己有“外行”之短,会本能地渴望借助他人之长.这也正是“外行的”郭士纳带领IBM走出困境的原因。

第二个例证,是NTE决策“服务工厂”之道:以导入CS战略完成“惊险的一跃”！

事情起因,是从一次决定1100多万美元的董事会开始的——NTE（Network Equipment Technology简称NET）是一家网路设备科技公司.其CEO史密斯先生在会上拿出了一份15英寸厚营业计划书.他陈述了将要开发的复杂交换系统,这套系统旨在协助大公司建立起自己的网络,但他不忌言:此项系统技术和风险相当大.因此他不能对投资者保证,系统能按市场预期抢先推出,或能有效对抗竞争者.就是说,史密斯要求在场的风险投资家们承担一种全新的风险……这使他们感到胆怯.因为在这1100多万美元中,光自己设立销售点和服务部门,单单服务部门就要投入600万美元,而且根据预测,维修业务在几年内赚不到一块钱.于是,有人建议史密斯稳扎稳打为好.但他仍据理力争说: NET必须在自己设有服务部门的情况下,才能达到这种服务品质.NET的生意不是销售通讯设备,而是解决顾客的通讯问题.为了加强服务能力,要采取各种可行的措施.而且他希望在正式推出第一个产品之前,就开始建立服务部门.这意味着该公司在尚未有任何收入之前,先要为不盈利的服务部门投入大把的钞票.

有位风险投资家反对这套规模庞大的服务计划,说那将迫使该公司大幅度降低交换机的销量.为何不采取所费不多的方式提供服务,把硬件的售价降低.借此扩大市场？

史密斯看出投资人都不肯答应,到了摊牌的时候.他摘下身上的公司徽章丢到桌上,宣称如果在座的投资人不肯核准这套计划,筹措到所需要的资金,那么他只有辞职.最后,他赢得了！而这些NET公司的投资人,也该感激他的固执.三年后,NET公司开始大发利市.年收入高达1亿美元,并且掌握了通讯网络交换系统四分之一的市场.那些风险投资家的报酬,至少是当初投资的13倍.NET之所以成功是靠它杰出的服务工厂.因这个的大手笔,使其交换机在99%时间都正常运转.每当发生顾客无法修复的故障时,NET的维修工程师会立刻赶来,在两小时之内使一切恢复正常.这种反应能力也就建立起了无价的口碑……

话分两头,正当发达国家轰轰烈烈导入CS之际,中国的服务又作何状？且听下回分解.