最近负责UIUE实验室项目的客户总是烦恼：实验室的影响力有限，领导对用户体验的工作不认可。
大家一起讨论吐槽，最后粗暴的归因为领导出身技术，对用户体验无感，所以不理解用户体验的价值。如此一来，似乎无解的样子。
但最近准备pmp考试，在学习项目与（常规）运营时，有了一些其他的想法。
组织通过开展工作来实现商业价值，组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类：
项目是为了创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工作。
运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的工作。
运营的目的在于生存，保障企业可以走得更远；项目的目的在于发展，保障企业可以走得更高。
企业对运营工作的期望在于，通过规范化运作，保证效果并提升效率；对项目工作的期望在于，通过创新输出，带来跨越式发展。
UIUE实验室的存在比较特殊，从形式来看，以项目的形式在运作，但从合同说明来看，整体又属于运营工作。
但不论从项目角度还是运营角度，皆存在不足。
作为项目，成果不够醒目。
虽然我们做了大大小小很多项目，帮助产品线实现了提升，但仍旧缺乏突出的亮点。
这里的亮点需要是在公司层面的亮点。用户体验的提升本身是务虚的一个概念，领导自然缺乏感知。应转化成实际的成果，类似于“为某产品某大版本输出了功能列表／概念方案”，“通过某研究成果帮助某产品提升了多少的用户量／活跃度”。然而，这还依然停留在对产品价值的层面，在向产品线汇报时有效，但到了公司领导层面，成果还需要进一步转化成对公司的效益输出，如“为公司创造了多少的收益”或“节约了多少成本”。同时强调我们的成果是创新的，业内创新基本很难，但是公司内部创新完全可以实现。
我们的难点在于没有也很难去跟进项目成果的效益。但是向上汇报的思路，是不是可以以此出发？至于具体效益，可以是直接的，也可以是间接的，毕竟统计方式是自己算，汇报报告是自己写。
作为运营，没有形成规范，缺乏持续输出。
我们的项目更多在响应产品线的临时需求。零散化的解决问题虽然必要，但对于企业来说价值有限。
相比之下，测评中心的影响力要大得多。为什么？因为它基于自身的明确定位（功能＋体验测评），将测评固化成企业的基本能力与必备环节。一来，流程与制度的规范化、标准化，本身即对企业意味着节省成本、创造价值；二来，成为企业运作中的必备环节，保障了其地位合法性与稳固性。
UIUE实验室推行了这么久，在产品迭代流程的每个环节都有贡献。我们能否针对各个环节，输出一套规范化、体系化的操作方式？然后在同产品线的合作中主动推动工作，通过潜移默化的影响，逐步将用户体验工作固化到企业的运作框架中去？
网友评论