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《新商业进化论》专栏·第134篇
文| 楊過审校| 马畅音频录制| 李盐值班编辑| 胡铁花第 5287 篇深度好文：4508 字 | 10 分钟阅读
成大事，靠人才，靠人心 | 苏宁30年来自笔记侠00:0016:30
“让年轻人有尊严地生活在城市。”蛋壳公寓这句煽情的广告语，曾经吸引了无数年轻人。但现在，蛋壳碎了，年轻人的梦和尊严也碎了。
今年，在北方冬天刺骨的冷风中，不仅是租客们拖着沉重的家当，到处寻觅安身之所，毫无尊严可言；更有许多失业的蛋壳公寓的员工，在发愁明天的吃饭问题，不知道到哪里找一份新的工作。
打工人的尊严到底在哪里？
公司不是避风港，但为了实现目标，就需要赋予员工安全感。最好的方法，就是激励，让员工有保障、有尊严地工作。
因为通过激励，员工会反过来更愿意为公司付出，不但能发挥自身所长，还会被激发出更大的潜力。进而，管理者才能“用人所长”，企业也才能成事。 激励，是对人心的把握，其本质是给予。洛克菲勒就曾用“给予”来揭示管理的法则： “那些像海绵一样，只知索取不懂给予的人，只会失去快乐。” 同样，管理者只知索取不懂激励，只会失去人心。 卓越的企业，都是做好了“人”和“事”两件事。成事的前提是聚人才，聚人才的前提就是抓人心。
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一、企业的能力，来自年轻人的活力
笔记侠企业的竞争，终究是人才之争#新商业#人才激励#笔记侠#企业视频号
所有的竞争，最终都是人才的竞争。在人的方面，中国已从“人口红利时代”进入到“人才红利时代”。因此，不懂激励的企业，培养不出人才。 然而，在2020年这段不寻常的日子里，企业和员工同时遭遇难题：裁员、降薪......这些声音不绝于耳。人才资源损失，企业被逼无奈，迫切地寻找出路。 这个时候，依然有一些企业在坚持激励员工，例如看似不位于头部互联网公司之列，但最近却不断破圈的苏宁。
今年双11后，电商大战落幕，苏宁内部发文称，要率先给中基层“1200管培生”加薪，随后也将覆盖管理层和社招员工；还以董事长张近东的名义发出一封内部信，名为“激励是最好的约束，激励越大回报越大”。
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苏宁内部信 下滑查看完整内容
事实上，今年8月，苏宁就已低调完成了一轮涨薪。张近东8月13日表示： “始终秉持利他之心，要让消费者‘占便宜’；要围绕用户体验加大激励，不让员工‘受委屈’”。 这句话的“潜台词”，就是让消费者和员工多“占便宜”。 企业的业务大发展，背后一定是人才的更多投入、更多担当。而人才的更多付出，又继续带动业务发展。
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观察苏宁，其在今年“818大促”、“双11大促”中均取得了不错成绩，两次涨薪也切实地为服务大促的一线员工带来了高昂的士气。
双11的成绩是：苏宁线上订单增长75%，其代言人贾乃亮和张艺兴的单场直播，更是带货高达1.6亿元。
大促的成绩只是冰山一角。不久前，苏宁发布的三季报显示：
三季度苏宁易购归属上市公司股东的净利润达到7.14亿元，其中，苏宁易购开放平台的商品交易规模达820.66亿元，同比增长56.83％。
疫情期间，很多冷静下来的企业都在预测未来的变化和机会在哪里。在那个时候，张近东就说：“越是非常时期，越要广纳人才！”此后，苏宁便在春招时扩招了5100名应届毕业生。 可见，张近东很早就预见到——越是在困难的2020年，人才就越是一种稀缺资源。
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全美最受欢迎CEO、ZOOM创始人袁征曾说：“我们公司的文化就是Deliver Happiness——传递快乐。”他信奉这样一条管理法则： “作为CEO，我要努力让员工高兴；员工高兴了，他们就会想办法让客户高兴；客户高兴了，公司就可以活下来，我就会高兴；我高兴了就会再想办法让员工高兴。” 企业的价值创造，要依赖员工去实现，员工就是企业最重要的“用户”。员工对企业的满意程度，直接影响了客户对产品和服务的满意程度。 除了尊重人才、激励人才，大胆任用年轻人则是最好的激励。年轻人具备不走捷径、不讨巧的品质，也更愿意通过不断学习，督促自我进步。移动互联网时代，年轻人的活力能给企业带来效率。任正非说，企业发展是一个“熵增”的过程，任何企业，随着自身不断壮大，其结果都必将走向腐败、衰亡。然而，重视对年轻人才的培养却能起到“熵减”的效果，能不断给企业增加新的活力，从而让企业“活得更久”。 对苏宁来说，熵增也无处不在，因此，从一家强管理、重执行、硬风格的传统零售公司，转变成一家更重视专业化、知识化、年轻化管理人才的互联网公司，就是苏宁的熵减。
其中有一个关键转折点，是苏宁在2002年启动的“1200”工程。这项工程自主培养高学历、高起点、高管带教的管理培训生，并为他们配备完善的培训培养和福利待遇，推动人才快速成长。在引入了年轻人才的活力之后，转型之路也变得更加顺利。
到今年，苏宁的数据显示，其干部群体中，80后管理人才占比72％，90后管理人才占比12.8％，“1200”集团总裁级高管的平均任职年龄仅38岁。在苏宁的年轻化队伍中，如PP体育总裁王冬、苏宁易购家电集团总裁吴丁剑、苏宁易购消费电子集团总裁李琪全都出自1200工程，为苏宁的发展贡献了能力与激情。
其在双11后的涨薪，第一批次就面向中基层的1200年轻干部；为1200员工提供的购房借款项目，最高可申请50万元住房贷款；还打造了精品1200公寓，保障员工住房需求。这些举措也从侧面让年轻人获得了正向的价值评价和反馈，自己的努力成果变得可视化。
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精品1200公寓
“没有物质谈什么理想，不能让年轻人住不起房。”张近东的话语掷地有声。 队伍年轻化，依靠年轻骨干的力量，让队伍充满活力，这是未来企业用人、成事的唯一选择。
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在之前的2021苏宁校招直播上，苏宁CHO孟祥胜还表示要打造“95后总裁，00后总经理，05后部门负责人”的人才队伍。这样大胆任用，破格提拔的用人观念，能够激励更多年轻优秀人才踊跃表现。 今年11月，在商业足球和电竞领域，江苏苏宁队以及苏宁电竞旗下的SN战队，均取得了打破历史记录的好成绩。越来越年轻的苏宁，打破了其过去曾被人调侃的“西服电商”的这一刻板印象。管理者不断完善自己，需要事上磨、人上修。人对了，人心有了，再难的事，都能做；再远的路，都能到。
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二、难而正确的事，
需要一群人一起实现
在事的方面，很多企业都意识到，要做难而正确的事。什么是难而正确？ 著名经济学家王德培在《中国经济2020》中论述，在中国的下一个发展时期，企业的发展逻辑遵循八大模式，第一大模式便是“高质量发展与品牌阶段”。 服务经济、体验经济等新经济形态，已成为当今主流。新经济的背后是新商业。在新的商业模式中，企业的长期发展主线也必将从过去的规模至上，切换为高品质、高服务至上。 基于客户成功的服务、基于合作伙伴成功的服务、基于员工成功的服务，都是高品质的服务。 服务，是一个最累的活，但同时也是新的长期事业。所有长期事业，一定都充满困难，但只要价值藏在其中，再困难，也值得长期去做。
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十年发展靠创新，百年发展靠服务。张近东认准了服务的价值，他肯定地说：“服务是苏宁唯一的产品。” 从创业初期卖空调开始，尽管当时公司做的是极其传统的生意，但他从来不认为苏宁是一家零售商，而应该是一家服务商。 基于服务这一长期价值，他在2011年开始大刀阔斧地改革。从战略、业务，再到文化，他把苏宁从一家传统得不能再传统的企业，变成了一家互联网公司。
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苏宁南京总部
战略的革新，倒逼企业的升级。每隔十年，苏宁都会有一个新的战略发展规划：在2010-2020苏宁的第三个十年，其先后收购了万达百货、家乐福中国，目的就是实现由零售连锁向智慧零售的变身。 今年8月，张近东对外宣布，苏宁正式从“零售商”升级为“零售服务商”，还提出一个品牌主张，就是——专注好服务。 三十而立的苏宁，还将未来十年定义为“场景零售服务十年”，这是苏宁四十岁时的愿景。 服务两个字，为什么如此重要？ 服务即战略。张近东左手激励、右手增长，强调“激励越大回报越大”，“围绕用户需求深耕服务”，他的真实用意在于：左手组织，右手战略。
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8月14日上市的贝壳找房，在房产经纪行业里追求“新经纪品质”的价值观，为消费者提供品质服务，至今其市值仍在不断上扬，远超传统巨头万科。可见一个道理：如今在各行各业，服务、品质、责任，都是最大、最清晰的发展趋势。所以，在中国下一个经济发展时期面前，苏宁也选择了“价值”，而不是“价格”。
业务变革，会促进企业在文化上变革。过去，苏宁存在着许多传统企业的工作风格，但现在，公司已经明确提出绝不强制“996”，并在内部进行筛查，杜绝无效加班。
文化的改变，又直接影响着管理风格的改变。不提倡“996”的直接结果就是企业经营管理更加科学化。苏宁把一些标准化的、没有任何创新的工作交给了RPA（流程机器人），把员工从繁杂的、事务性、标准化的工作中解放出来，让他们有更多时间投入到创造性的工作中。
科学管理的水平高低，反映出了一家企业的效率高低。这是战略变革促进的一连串正向连锁反应。
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同时，战略变革永远不能脱离时代要求。数字化时代，对各行各业的发展都提出了一个底层需求，那就是——开放赋能。 因此，苏宁打通了线上线下两个战场，线上“触网触云”，线下“全场景服务”，进一步建立了覆盖服务全价值链的健全管理机制和业务生态。 2009年，从“苏宁易购”（原苏宁云商）触网开始，苏宁就踏上了转型升级之路。当时张近东在内部力排众议做电商，才有了今天打破传统企业的封印，破茧成蝶的局面。
之后，电商经历了飞速发展的10年，苏宁的GMV也从2013年的219亿元，发展到了2019年的3787亿元。
2017年，苏宁又通过“零售云”开展了一场渠道革命，开始以零售为导向，整合全产业价值链。它将品牌商、零售商、终端消费者连接起来，通过开放自身数据、技术、供应链资源，赋能加盟商和合作伙伴，让整个产业更具效率与价值。
今年，苏宁还对外开放“星河生态赋能平台”，从店铺基础、营促销、广告、交易履约、数据五个方面，全面为商户经营全链路增效。开放赋能，是今后每个行业发展的底层逻辑。
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在线下，服务行业最重要的就是供应链和场景，于是，苏宁就有了“供应链、门店、全场景服务”的三位一体。
例如苏宁菜场，就融合了店仓一体、线上下单前置仓配送、社区团购三种模式，体现了苏宁的物流和供应链能力。
用户下单完成后，各大供应商开始打包商品，23点前送至苏宁冷链中心，再由苏宁物流负责收获、分拣、装车配送到苏宁小店，次日早上7点起，用户就能在自己住所附近指定的门店自提。这既节省了运输成本、减少了商品损耗，又给到用户更低的菜品价格。
近几年，在收购了万达百货、家乐福中国，并布局了零售云门店、苏宁小店之后，基于原有与新增的基础设施，苏宁又在各大城市广设前置仓。这是为了配合前台数据，提前预测用户和商户的需求，预先存储热门商品。现在，苏宁已搭建出了多层次的物流网络。
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全场景服务，追求的是全生活场景覆盖，提供到家服务。无论用户买菜、买衣服、买电子产品，小到家里一颗螺丝钉，大到智能家居，苏宁全都具备完整配送方案，目的是让用户省时、省钱、省力。产业的效率，带给用户效率，这就是一个共赢互利的生态。
——任何一家开放赋能的企业，都是先从自己摔过坑、练过苦功夫开始的。没有雕琢自我的能力，何来普惠他人的基础？ 例如，微软自己成功转型之后，开始对外开放赋能数字化转型的能力；Facebook从网页端向移动端转型之后，开始对外开放赋能自己的应用技术、增长和商业化能力。 打通线上线下之后，苏宁也终于完成了一个关于战略和价值分配的闭环思考：激励以年轻干部为主的员工，激发组织活力，升级全员服务能力，从而推动变革持续落地、战略不断升级，也为未来的业务和目标实现打下基础。
尾声
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苏宁的闭环思考，揭示出企业发展必须要遵守的3个规律——第一，要承认企业是逐渐演变的物种，也要承认时代择强汰弱，企业务必要因时而变，不断改革升级；第二，有所变、有所不变，企业在一次次失败中不断崛起，但在失败中依然要保持初心；第三，不断让自己融入社会的结构里，开放赋能。
任何一家奔向新时代的企业，都该珍视人才，敬畏服务。 身处变革的大时代，新事物如洪水扑面而来。而只有运用最本质的规律，企业才能跨越周期。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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