周五的时候突然接到通知，说是研发部要调研一下我们解决方案部。
主要是关于自研公有云资源池为何前端部门不愿意卖，有那些不足？在产品体验、客户满意度、项目支撑与资源池建设，与合营池的差距等等。
我们现在有两大类资源池，一类是自研资源池，投入了大量的人力和物力建设的公有云资源池，一类是合营资源池，跟华为合营的资源池，背后是华为的技术和平台。
公司在发展早期，主要是靠自己的自研团队，在北上广成都四个节点建设了自研资源池，因研发投入不足，无论是产品的体验、稳定性和功能，相比几乎是同时起步的阿里云，差距不小。
眼看着自己搞自研资源池一直形成不了规模销售，年年亏损，集团开始尝试引入第三方合营的方式，开始是跟阿里合作，但是因为品牌、资产投入方面最终没有达成共识，合作终止。随后华为意识到不得不进军云计算的市场，2016年很快就跟达成了合作意向，迅速在部署合营资源池，华为在研发的投入方面是非常惊人的，前几年全球大概有6000的研发人员搞云计算，最近听说已经扩充到上万人。正是因为有如此大手笔的投入，才形成了我们合营池的产品形成了达到百万核的规模化销售。
研发部的A君约到周六下午五点半电话访谈。
因为比较熟悉，A君简单的开场白后，我直接进入了正题。
“昨天我收集了我部门各组长的意见，意见发给你了。”
“意见我看了，只是提到了自研池的不足，但是没涉及到何为前端部门不愿意卖自研池的关键问题。”
“是啊，这个问题我可以回答你，简单说，我们的自研产品尚未形成完整的产品系统，对比一下阿里云、华为云的产品系统，就能知道我们的差距在哪里的了。”
我又接着说：
"只是单单看一下RDS产品，居然只支持SATA盘，这是很可笑的，RDS关系型数据库默认就应该是SSD盘。”
A君解释说：“这个是我们建设部门的问题， 在上海节点的设备存储盘只有SATA，这个性能就差很多了。”
是啊，对我销售的产品是体系化的，研发部只是其中一个重要环节，还涉及到市场、产品和建设与采购相关的部门。
接下来我提出了我认为最核心的观点：
“我认为，最核心的问题是对自研池的定位问题，而不是说与合营池的PK，我们不可能像华为那样的大手笔投入去研发丰富的产品，我们的机制也不允许，我们可以考虑聚焦在政企客户市场，为这些客户提供有一定定制化能力的公有云服务，以我们有限的人员投入，去满足有定制化需求的大中型政企客户，我看最近有个电科云，好像就是面向政企客户的公有云。”
我继续说道：
“我们的合营池是做不到定制化能力的，自研池就能满足这类特殊需求的政企客户。当然这个不是解释前端为何不卖合营池的问题。”
“合营池的产品功能丰富，产品系统完善，每个省都会有华为的sa在当地支撑，自研产品很难做到这一点。除了产品体系不完善以外，已经上线的产品配套的各种手册文档等，基本上都是缺失的，出现问题的时候，也只能提供工单方式去解决，效率低下。省公司自然不愿意销售自研的产品。”
A君边听我说边记录，其实我们做的这些，都是为了完成领导交办的任务。
相信公司领导看的比我们清楚，公司领导让研发部这样做，其实也是为了鞭策他们，让他们都听听前端部门的声音，而不是自己闭门造车，自己跟自己玩。
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