首先，被提拔为主管，基本上业务熟悉度、解决问题能力相对较好；问题主要是认知或者心态方面，以下内容来源于与朋友的交流以及本人踩过的坑，包括：
1. 第一种认知，是认为自己亲手解决问题要比先指导下属、让下属完成要快得多，可能一件事情自己动手处理只需花1、2个小时，指导下属完成可能要半天到一天时间，想想效率太低了，则没有耐心指导，或者直接放弃了。而实际的情况是，第一次指导可能需要花一天，第二次花半天，第三次可能就只需2、3小时，第四次可能就是简单地说一下就行了，从长远的结果上看其实是双赢的。
2. 第二种认知，其实是担心，会考虑自己好不容易积累的经验若是毫无保留的教会下属之后，自己会不会就被替代了呢，从而没有认真地指导、敷衍了事。而实际的情况是，在指导下属的同时自己也在成长，指导别人也是将自己的知识体系化的一个过程。有一种说法就是能说得出来教会别人的知识才能真正称得上已经掌握了，教师常年累月地在教别人，对知识点变得越来越熟练就是个很好的例子。
3. 第三种认知，则是来自深深的焦虑感，尤其是技能型的人被提拨为主管之后，可能会慢慢发现自己离原来认知的赖以生存的"核心技能"越来越远了，典型如产品主管发现自己画原型、写文档的能力不如下属，设计主管发现自己的PS能力、出图速度不如下属，开发主管发现自己业务代码撰写的能力一直在下降。从而开始频繁地产生焦虑感，认为自己的能力都不如下属强，感觉自己连"饭碗"都快丢了。实际大可不必，首先，除非自己的理想就是一心钻研技能，否则原来认知的“核心技能”在成为主管之后并不能构成自己核心竞争力，因为这是只要肯花时间就能学会的。真正的护城河在于个人思维方式认知层次、对业务的理解能力，以及可迁移的项目管理能力、沟通协调能力、综合问题解决能力等等。
以上是大多数新手主管常见认知&心态问题，导致的结果就是，自己累得要死（毕竟公司层面会认为一个团队该干的活要比一个人的多），且下属得不到锻炼也没有及时成长起来，从而陷入了恶性循环。如果突破一下，或者心态open一些，相信团队协作带来的成果肯定要更好，则会产生正向反馈与进入良性循环。
最后，结合自己与下属的合作案例作进一步的阐述。
首先，自己经过多次沟通、聊天，了解到下属的短期需求和长期目标，然后以此为依据，做包括但不限于以下几个事：
1.开放式指导，会更多的让下属知其然，也知其所以然；讨论问题的时候会告知目前业界的解决方案、以及自己的真实的思考，为什么要这么设计等等。当然我说的不一定是对的，但多少会有些参考价值。
2.有机会会更多让下属独立的从头到尾去负责一个中小产品（从业务需求到最终落地解决），不单单是机械的画原型、写文档、跟进度。
3.自己处理事情的时候也多将其一块拉到群组中，潜移默化地进行影响。
从结果上看，下属的努力加上恰当的指导，整体来说，他的进步就比较快；而我个人也在整个过程中得以不断地修正自己的知识，提升自己的眼界与思维，慢慢形成真正的护城河。
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