这是一条注定充满挑战的路，为什么要走？这是一条没人走过的路，为什么敢走？我们已经决定，在全新的道路上，再次出发！进而有为！这是作者邓斌在《华为成长之路》开篇引用的一句话。从这段话中，我们能够看出华为上下奋斗的决心。那华为到底经历了什么才走到今天的呢？
华为是怎样“炼成”的，作者以华为的成长为例，解析企业在生命周期中经历的4个阶段：从逻辑结构来看，本书以华为30多年持续成长所经历的22个关键事件为主线，让读者看到华为成长之路的“步步惊心”，每一步都是在不断挑战自我、与环境明暗共存的艰难抉择，从中透视企业发展各个阶段的核心致胜要素，让读者在学习华为管理之道时更具现实感、创景感，学以致用。那么作者在华为看到了什么，又经历了什么，启发他写下这本华为成长史呢？
《华为成长之路》作者邓斌，在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场，深受企业好评。著有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。
接下里让我们深入了解华为的成长史吧！
01产品定位期
在1987年-1994年是华为创业初期，这时候他们一切的宗旨就是活下来。在20世纪90年代末，被称为“巨大中华”的4家，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。经过市场的洗礼，这4家公司中只有华为异军突起，其他3家或折戟沉沙，或慢慢淡出公众的视野，或艰难维持。所以任正非在这个阶段，给企业定位就是活下来。创业维艰，经过业务模式的反复摸索和试错，任正非带领华为跌跌撞撞地闯入通信行业，从代理销售走向自主研发，推出自己的拳头产品，构建了早起的核心经营团队，企业文化围绕创业展开。在此阶段华为自主研发的核心产品C&C08数字程控交换机全面商用。
要了解一家民营企业，必须先了解它的创始人。因为在企业的产品定位期，创始人的风格就是一家公司的风格，华为创始人任正非早年在部队当兵，在部队期间，因在工程技术方面的杰出贡献获得嘉奖，34岁就出席了1987年全国科学大会，在40岁时从部队转业到深圳，当时的深圳正处于市场经济腾飞发展的重要阶段，但是他感到很迷茫，对一个中年的技术男来说，从0到1是异常困难的。任正非多次坦言，自己确实是由于幼稚才进入通信行业的。如何让公司活下来，是华为成长路上的第一个十字路口。
从华为的发展和任正非的经历当中我们可以看出， 任正非对军队有一种特殊的情怀，因此，任正非在华为对员工进行管理时，推崇的是军事化管理，这逐渐形成了华为一种非常鲜明的军事文化，给外界极其深刻的印象。
02市场复制期
1994年-1998年是华为的市场复制期，在这个阶段企业的主要任务就是把已经定型的产品快速浦向市场。华为在这个阶段的任务也是如此。大家熟知的华为“狼性”文化，在这个时期体现得淋漓尽致。1994年，任正非对员工说：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”很多人认为这只是任正非的豪言壮语，其实，他还有另一层含义。通信行业是一个从分散迅速走向集中的行业，华为要想在这个行业生存，只有两种结果：要么成为行业内数一数二的企业，要么被市场淘汰出局。任正非很早就对行业本质和发展趋势有了一个精准的判断，于是逼迫华为必须迅速把公司规模做大。同时在这个时期，华为以惊人的速度增长。1994年，员工540人，销售收入5.55亿元；1998年，员工8000人，销售收入60亿元。华为采用“农村包围城市”的打法有效地与国际通信设备巨头角力，在短短的4年间，华为的组织规模和销售规模都迅速扩张10多倍。被业界所熟知的“狼性文化”，就是这个时期的标签。
华为的狼性文化和军事文化是相辅相成的，不知道大家有没有看过电影《战狼2》，为什么样用狼来命名电影？因为“狼性”可以充分代表电影中军人的精神力量——英勇、顽强、拼搏、不畏牺牲，狼性与军人精神是高度契合的。所以华为就用军事文化来凝聚员工、来规范员工的行为，而用狼性文化去对员工的个性和精神进行鞭策，一个注重于行为规范，一个着重精神塑造，两者可以说是相辅相成。
03管理规范期
在经过了定位和市场复制期后，随着华为公司越来越大，将要进行规范式的管理。华为在管理规范期有8个关键事件推动了他的发展。
在管理规范期，华为文化的关键词是“职业”“规范”，构建了从客户中来到客户中去的端到端的流程，让一切成功从偶然走向必然。任正非呼吁华为人改变过去只知道埋头苦干的形象，端上咖啡杯，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。正是10余年的职业文化熏陶为华为的发展奠定了坚实的基础，从1998年员工8000人、销售收入60亿元跃迁到2011年员工14万人，销售收入2039亿元。在这个过程中，华为并没有散乱，而是体现出括张的“秩序美”。其中在这个过程中对华为管理起到影响作用是跟IBM学管理。
在1998年，当时华为想向IBM学习企业管理，问的一些案例可能要追溯到100多年前，甚至200年前。IBM以为，中国正式步入改革开放的深水期，中国企业对这类知识的需求量应该很大，市场空间也会很大，于是选择把华为作为样板客户，做出来后想在中国市场进行推广。所以，IBM很认真地帮助华为建立管理体系，后来发现这种想法大错特错，当时其实只有华为才有这样的思维，中国其他企业还是按部就班地按老路子在走。需要注意的是：发起向领先者学习，只是一个决定；学到领先者的真功夫，则是一种能力。这两者存在本质上的区别。任正非把华为向IBM学习的过程称为“IBM教我们”‘爬树’，我们爬到树上摘了苹果”。IBM在中国有很多徒弟，但如果说华为是它的头号徒弟，应该没有人会反对。为什么中国这么多企业向IBM“取经”，却没有几家企业做出像华为一样的成就？所以说，老师重要，学生的“悟性”和“学习力”更重要。当然，行业赛道和时机也是一个重要因素。
在这个阶段除了向IBM学习之外，还有一个重要事件对华为起着决定性作用，那就是华为的冬天。
屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风，在2002年华为的冬天，让华为这家已经是中国通信行业领头羊、全国电子百强第1名的企业差点止步于彼时。2000年，从外面来看，华为的发展形势一片大好。这一年，华为销售收入160亿元人民币，海外市场的销售收入首次达到1亿美元，成为国内通信设备行业领头羊，跃居全国电子百强第1名。与此同时，华为在国内各大重点高校投入大量人力、物力进行“百万大招聘”，招聘大量的新员工，为2001年大干一场做好人才储备。但是，当时的华为内部其实暗流涌动。由于1998年以来启动的管理变革。部分部门和干部因变革引发的短期利益受损，对管理变革进行或明或安的抵制。为了缓解这种矛盾，2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在公司工作满两年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。华为为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当员工所持股票价值70%的华为设备，还有半年的保护扶持期。员工入如果在半年内创业失败，可以重新回到公司。华为内部不少技术骨干和高层管理人员离职创业。应该说，华为的“内部创业”是在特定时期不得不做出的特殊选择，真正的出发点是为了优化公司内部人员结构，解决老员工出路的问题。
但我们现在回过头来复盘此次事件会发现，华为为这个决定付出了惨痛的代价：华为从1987年创办至今，在这个时期出走的高管、高级技术专家的数量是最多的。因此从那以后，任正非坚决禁止采用“内部创业”的方式激活组织。在危难时刻任正非用什么方式让华为顺利度过冬天的呢？
2001年4月，身患严重抑郁症的任正非开启了日本之行，这次日本之行除了休假，重要考察日本企业从20世纪90年代开始，连续10年的低增长、零增长甚至负增长的情况下是如何“活下去”的。考察日本松下公司时，任正非被一副画深深地触动了。他写道：“在松下电工，不论是在办公室、会议室还是在通道的墙上，随处都能看到一副张贴画，画上是一艘即将撞上冰山的巨轮，下面写着，‘能挽救这艘船的，唯有你’。”这引起了任正非的反思，在华为公司，我们的冬天意识是否有这么强烈？是否把这种危机意识传递到了基层？是否人人都行动起来了？
在2002年末，华为仍然处于冬天的时段，并且在国内市场上的发展出现了一些暂时的困难，任正非引导大家从市场困难状况、客户关系、华为的出路这几个角度看待问题，并且基于现状，对2003年的工作提出了期望。同年华为经历了思科诉讼案，此案件给华为敲响的警钟是保护知识产权，从此华为走出冬天，迎来春天。
从此我们可以看出，内省对一个企业是否能够存活下来是多么重要的，同时，时刻要有危机意识，不能放松。也是企业能够持久存活下去的道法。对企业来说，任何一次萧条都是自我发展、追赶对手或超越对手的好机会。
04独乐乐不如众乐乐
2011年，当华为在运营商业务方面即将成为行业领军者时，它意识到“独善其身”产品战略不是领导者的胸怀，必须走向“兼济天下”生态战略。华为将公司业务拆分为3个业务集团：运营商业务集团、企业业务集团和消费者业务集团（2020年增加了第四大业务集团：云与人工智能业务集团）。为了匹配这个转变，华为在内部发起面向客户的“铁三角”组织变革、主张“班长的战争”、轮值CEO制、成立2012实验室、起草《人力资源管理纲要2.0》等。在此期间，华为消费者业务（智能手机、平板等）的崛起，让华为成为全球化品牌。在全球权威排行机构Interbrand发布的“2019年全球最具有价值品牌100强”榜单中，华为是中国企业唯一登榜的品牌。
一手握有消费者熟知的终端品牌，一手握有芯片、5G等领先技术领域的研发能力，这就是美国紧紧盯住华为不放弃的原因——它是一种过科技企业的排头兵。2020年5月，美国对华为制裁升级后，华为回应：“除了胜利，我们已经无路可走。”
从《华为成长之路》这本书中我们可以看出，华为是一个成长型思维的企业，当然这与管理和领导人有直接的关系。作者以华为的成长为主线，引申地表达出来一个企业系统管理的重要性，从初期的定位到最后的生态联动，都需要具备随时应对黑天鹅事件的能力。而这个能力就是通过不断的学习获得的。
由此，我们可以引申到个人成长，今年非常流行的就是个人定位，其实我们个人管理和企业管理是类似的，在定位面对，首先我们要让自己活下来，解决了温饱问题再去实现梦想。这就需要我们踏实做功，稳步前进。
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