独立专利部门的分析
前面已经讲过四期企业专利组织结构，专利实用主义作者董烨飞最纠结的就是独立专利部门这种形式。
作为从业近20年的专利工作者，从职业发展角度看，当然希望专利部门在企业的地位越高越好。这也是一部分专利高层管理者提到的，或者说是积极努力的方向。诚然，很多重视创新的大型国内外企业也设立了独立的知识产权部门，其负责人都是VP（副总裁）级别，但是进董事会的，没见过。而且，专利实用主义作者董烨飞认为，从企业管理角度来看这样的设置也有其弊端。下面就来分析一下吧。先说明一下，在此分析时将制造业的企业知识产权部视为专利部门，因为这样的企业的知识产权工作绝大部分是专利相关，商标和版权等业务较少。
设立独立的专利部门的优势
设立独立的专利部门，可以做到内行管内行，内部管理效率提升。
可以促进专业的精深。上到最高负责人，下到每个普通员工，从专利申请人员到专利诉讼人员，工作的轴心都是专利（或者知识产权），对专利的高度重视蔚然成风；无论培训还是研究课题都是专利（或者知识产权）相关，专利的技能日益精深。
专利实用主义作者董烨飞曾经在一家大型企业工作，是独立知识产权部，其负责人是VP。整个部门对专利工作非常严谨认真，为了准备一起中国专利诉讼，会邀请中国、美国、日本的专利律师共同商议；为了答复审查意见，会自行准备答复材料（虽然委托有专利代理所，但是IPR人员还是会与技术人员讨论然后自己写一部分意见），经常与各国专利审查员会晤（interview）；为了提高专利代理事务所的专利翻译能力，定期会抽查译文，然后请第三方进行核查，并反馈给该专利代理事务所；内部有用于统一本公司专利申请用语的公司专利词汇表……。
另外，独立的专利部门也给了企业专利工作人员职业上升通道，有利于员工个人发展和职业荣誉感，进一步增大对专利优秀人才的吸引力。
设立独立的专利部门的不利
既然专利工作一直宣称的是为企业发展保驾护航，是企业战略的重要支撑，那么我们就应该站在企业发展和企业战略的角度来看这个问题。在企业整体角度而言，专利实用主义作者董烨飞对设立独立专利部门的认识是，这是个局部最优而全局非优的方案。
全局，是指企业的全局，是将专利组织放到企业的整个管理架构中考虑，因此，我们需要讨论的是企业管理。提到企业管理，不得不提德鲁克这位管理大师。
管理大师彼得•德鲁克认为企业的组织管理结构要满足的最低要求之一是：组织愿景的方向使得组织结构应该能够对个人和各个部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向。不是引向做出努力的方向（所谓没有功劳也有苦劳），而把愿景引向取得成果的方向，即取得整体企业绩效的提高和成功。用绩效和成果来衡量而不是主要用管理技能或专业能力的标准，让尽可能多的管理人员成为“事业家”、“企业家”而不是“专家”或“幕僚”。
北京大学光华管理学院组织管理学访问教授黄铁鹰与其同窗好友北京大学光华管理学院教授梁梁钧平所写的《职能部门需要非专业化》提到“大企业病是：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚――专业管理人员来管理”。专业管理人员和职能部门实质是“依附于创造效率的第一线部门（研发、采购、生产、销售等）而存在的……像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必须有无限制的滋生本能”，因此专业管理人员与职能部门互相促进扩张。文中还以企业设立市场调研部，为了工作越专业，就需要越多的专业人员为例，说明一方面企业不需要这样专业的市场调查；另一方面职能部门的考核标准，因为无法考核该部门对企业硬性指标（生产量、销售量等）的贡献，所以不当地转为专业性指标（做了多少次调查，多大样本量等）。该文提出企业要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于"专业"。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉。
专利实用主义作者董烨飞非常赞同这样的观点。正如产品开发过程中，需要平衡产品成本和产品性能，职能部门的工作也需要平衡投入的成本和产出的效果，不是越专业越好。例如，对于大企业来说，专利申请量几千件，其中大部分也不会用于专利运营，不需要为了处理如此大量的专利而招聘更多的专利人员，而应该借助IT工具或者其他管理措施简化工作。
最后，独立的专利部门也存在一个问题，与企业的第一线部门不紧密，难于获得企业的战略或者各部门的战略信息，因此较难为企业或者各部门提供贴身的服务。
思想火花
专利部门应该如何简化工作，既能符合专业性，又能控制投入？
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