本文会从腾讯转型到变革所面临的一些问题和挑战，以及HRBP必备的通用性能力，希望能给想转HRBP的小伙伴一些启发。
腾讯HR三支柱的变革与转型：
COE（customers of Experts）HR专业领域专家：
主要职责：HR战略、政策制定；方法论、工具研发与指导；公司级HR项目策划和主导
包括部门：招聘活水部，腾讯学院，组织发展不，薪酬福利部，企业文化与员工关系部
SDC（shared delivery center）HR共享服务平台：
主要职责：区域HR管理的共享业务平台；HR信息化建设和IT支撑业务；HR运营管理的共享服务平台
包括部门：人力资源平台部
BP （business partner）业务合作伙伴：
主要职责：业务部门专业HR顾问；业务部门个性化HR需求满足；一站式HR解决方案提供
那么BP体系搭建中遇到了哪些问题了？问题链是什么？
1.BP的价值体现？
2.BP的职业发展？
3.BG HR function的价值体现？
4.BP与BG HR function之间如何有效的分工与合作，发挥组合拳力量？
5.如何克服BP单兵作战的孤独感？
6.如何整合HR各方资源，快速支持业务？
7.BP的运作模式，是否可以规范并具有复制性？
根据以上问题链，我们做了如下对策：
step1：梳理BP价值与定位
step2：BP与HR func分工合作
step3：BP运营机制与能力建设
从各个职责的角度是如何看待BP的？
业务管理者看BP：BR侧第一接口人
员工看：产品经理（HR代言人）
S3看BP：桥梁（担任业务与HR间的沟通中介）
Func看BP：客户经理（业务侧HR接口人） 项目经理（部门项目驱动人）
自己看：顾问（提供一站式人力资源解决方案） HRM
根据以上各个角度，重新定义HRBP的角色，如下：
人力经理的专业
产品经理的思维
项目经理的运筹
服务经理的心态
客户经理的速度
那么HR的专业价值体现在哪些方面？
战略合作伙伴：
战略发展、商业计划配套
专注业务人才的竞争优势
为业务保障最优的人力效能
变革的推动者：
1.HR政策、机制与能力建设
2.前瞻性的人力储备及组织结构调整
3.组织能力长期发展
HR领域专家：
满足个性化的业务需求
提供突发问题的项目解决方案
关注管理过程，完成管理的基本动作
员工的知心人：
最优秀或核心的人才吸引和稳定
协助部门不断提升部门团队能力
核心人才的融入、成就与价值回报
具有以上的专业价值，我们可以做到：
做好HR角色：产品经理 项目经理 客户经理
客户化订制：提供满足客户需求的项目及结果，完成相应的流程及标准化建设
满足业务主张：快速、简单的解决核心问题
归根结底说就是：用人才管理带来业务价值
定义BP的基本职责：
Business，Organization，Talent，Culture
Business业务：公司战略配套，BG/部门战略重点及商业计划，内外市场环境分析&竞争对手，组织绩效，重点产品/项目能力，业务转型
Organization组织：组织能力诊断，组织设计，组织&人才盘点，管理团队融合，组织变革沟通，人力规划，关键人才准备度，人才效能分析，项目人才盘点
Talent人才：新员工&毕业生的能力进阶地图、职业发展、三级培养体系氛围；高潜员工的人才盘点：识别及后续的培养；储备基干（飞跃，新盘等，育龙，潜龙），现任基干（干部：360评估、基干任免、新基干转身、总监项目）、飞龙计划、管理沙龙；个人绩效管理：绩效目标落地
Culture氛围：荣誉鼓励，沟通体系（座谈会，交流日），文化&远景，中干、总裁沟通会，敬业度调查与解读，组织激活，亲属回避，离职分析/访谈与解读，投诉处理，员工关怀
区分HRBP的三类工作：
10%战略(直接服务业务，关注宏观需求，放远眼光，综合解决方案)
共同制定业务战略和规划
将业务战略与商业目标转型为人员绩效需求
为业务计划实施提供解决方案与支持
30%策略（提供解决方案 实现某种目标 专业项目形式）
组织&人才盘点的行动计划
满意度调查分析及行动方案
年度人力规划
项目人力优化
领导力培养项目&各类人才培养项目
组织氛围建设
PIP项目
各类专项解决方案...
60%事务（基础性工作 订单响应 服务于个体）
考核关系配置
组织&人员发文、工单准备
OD如组织负责人确认
离职面谈
突发事件&投诉处理
会议组织
各类数据处理：满意度、离职、培训、招聘
各类跟催等...
HRBP的工作转型：
战略2030%，策略5060%（咨询和方案设计），事务20~30%（事务处理及运营）
HRBP的能力框架：
通用能力
沟通能力，解决问题，团队协作，客户导向
专业知识
HR通用专业知识，互联网行业/业务知识，相关法律知识
专业技能
需求分析和整理，业务影响力，HR专业能力，资源整合能力
组织影响力
方法论建设，知识传播，人才培养
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