那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要三十年左右才能繁衍出下一代，遗传学者，因而需要很长的时间才能了解任何变化的前因后果，相反，他们研究果蝇，因为朝生暮死在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程，如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘行业，这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。
当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭受冷遇，并开始停滞不前，为了解决对企业最具影响力的客户的需求，这种延续性技术项目，几乎总是能从市场规模较小，客户需求尚不明确的破坏性技术项目那里，抢占更多的资源。
IBM公司圣何塞研究实验室的一个研究团队在，1952年至1956年研制出了世界上第一个硬盘，这个硬盘（RAMAC）大小相当于一个超大的电冰箱，包含五十个24英寸的磁盘，能够储存五兆的信息。
硬盘工程师能在一平方英寸的磁盘表面写入的信息量一平均每年35%的速度递增，硬盘的外观大小则以类似的速度在缩小，每年递减幅度达35%。
科技泥石流假设：企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥石流上求生，他们必须永远保持在泥石流之上，移动稍一停顿下来就会遭遇灭顶之灾。（作者得出了一个完全不同的结论）
硬盘业最重要的
破坏性技术是缩小了硬盘大小的结构性创新，这些技术使得硬盘的直径从14英寸先后缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸和2.5英寸，然后又缩小到1.8英寸。
亨德森和克拉克就总结说，企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成，只要产品的机基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效，但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队，以全新的方式进行交流和工作的创新。
企业的历史选择决定了它所积累的技术和知识的类型。
如果企业的客户需要某种创新，以前企业会利用各种资源和手段来开发和实施这种这一创新；反过来说，如果企业的客户不想要或者不需要某种创新，这些企业发现他们根本不可能将哪怕是在技术上很简单的创新转化为商业用途。
再价值网络类，每一家企业的竞争策略，特别是过去他对市场的选择，决定了他对新技术的经济价值的理解，这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟的企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。
每个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说，在企业价值网络内受到重视，或者发生在基本毛利率较高的价值网络类的创新，将被视为有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的创新，就不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发企业之间分配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭受冷遇，并开始停滞不前。为了解决对企业最具影响力的客户的需求，这种延续性技术项目，几乎总能从市场规模较小，客户需求尚不明确的破坏性技术项目那里抢占更多的资源。
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在，成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。
闪存是一种破坏性技术，闪存芯片的耗电量不到相同容量的硬盘的5%，而且由于没有移动部件，闪存的耐用性要比硬盘存储要好得多。
因此这一问题的核心还可能是，相对于新兴企业，成功的成熟企业，在改变战略和成本结构方面，而非技术，具有多大的灵活性。
但承建商发现，液压挖掘机发生故障的概率要远远低于缆索挖掘机，特别是那些在拉巨型铲斗时，遭遇过因缆索突然折断而导致人员生命受威胁的企业，一旦液压机器能够帮助他们完成这些工作，他们便更快用上了安全性更高的液压技术。
价值网络的界限，并不能完全束缚价值网络类的企业，价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。价值网络的这种异常强大的影响力体现在阻碍着企业向低端市场移动。
资源分配过程中是推动资源流向，能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。
为微型计算机市场生产八英寸硬盘的企业，其成本结构就要求企业的毛利率达到40%。大举进军低端市场，将意味着企业必须面对具有不同成本结构的竞争对手，这些企业已经调整了自己的成本结构，只要求其毛利率达到25%就能盈利。另一方面，进入高端市场，是他们能够采用一种相对更低的成本结构，进入一个通常能使供应商获得60%的毛利率的市场。哪一种方法更具有吸引力呢？
大多数创新题都是由企业中低层人员而非高层管理者提出，随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中，发挥关键性但却隐形的作用。
这一非对称性问题中，最让人困惑的是，最理想的增长和盈利捷径是向上流动，最致命的，冲击却来自低端市场。更努力的工作，更加聪明的管理，更具前瞻性的规划等良好管理因素均无法解决这一问题。
小型钢铁厂唯一能找到的一个市场可能就是钢筋（螺纹钢）市场了，他在质量成本和利润率等方面均处于市场最低端。
1、资源依赖性：在经营状况良好的企业客户有效地控制了资源分配的模式。
2、小市场不能解决大企业的真正需求。
3、破坏性技术的最终用户和应用领域是无法预知的，失败是通往成功的必经之路。
4、一个机构的能力，独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了他们无力对应市场的破坏性变化。
5、技术供应可能并不等同于市场需求。
即便管理者拥有一个大胆的设想，希望领导他们的企业朝向着一个完全不同的方向发展，但那些已经很好地适应了企业竞争环境的，以客户为导向的人员流程，将在企业内部形成一股强大的力量，阻扰管理者，想要改变企业发展方向的种种努力，因此，由于他们提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是客户，而非管理者，真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者资源依赖理论的支持者的结论是，在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内，管理者实际上只是扮演着象征性的角色。
成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。
那么企业非高层人员是如何做出他们的资源分配决策呢？他们基于自己对企业可以从哪些客户群体和产品上获得最大利润的理解，来决定他们将向高层管理者提交的哪些项目提案，以及重点开发，或实施哪些项目。与之密切相关的是，他们对这些决定将如何影响自身在企业内的职业发展前途的看法？这一看法又在很大程度上取决于他们对客户需要什么，企业为获得更大利润，应该销售什么类型的产品的理解，让他们提出的创新计划给企业创造了极高的利润时，他们的个人职业发展也将得到一个质的飞跃。
传统的百货商店一般会在商品成本的基础上加价40%,一年周转库存4次。
折扣零售商的，库存投资回报率和百货店相似，但采取了一种不同的盈利模式，低毛利率高库存周转率。
在大多数企业管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为，他们不能失败。如果他们负责的项目应从一开始就步入歧途的市场营销市场计划而以失败告终，这将成为他们职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内晋升。由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实，也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网络。
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