成长路径----年度预算系列之二
瑞波友李 今天
在《存量市场分析》阶段结束之后，企业看清自身成长的天花板和可能的空间，则开始规划第二年的年度目标，包括并不限于销售额、销售量、占有率、利润、团队成长、管理精进等，这时候的目标可以被称为“目标1.0”。目标是体系，不是单一指标，为了避免坠入单一指标陷阱，可以参照拙文《追求单一指标的陷阱》。
“目标1.0”是一个参照系，通过对比“天花板”来检视可能的成长空间，同时判断与竞争对手之间的差距，无论正负，以便采取相应对策。
企业在获利的前提下生存与发展是企业追求的“常态”，即在当下和未来都具备“赚钱”的能力。因此，获利目标是必要目标之一。
回到《MDS》科学的方法：明确目的、目标；掌握事实；根据事实思考；决定实施方法；实施；确认。
在《存量市场现状分析》基础上，给大家一个结构性的“根据事实思考”的工具：安索夫矩阵。企业的成长来源，安索夫矩阵给出了清晰的路径。策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
一、市场渗透
市场渗透(Market Penetration)——以现有的产品面对现有的顾客，以其产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。
渗透策略的预算特点是促销费用的使用和管控，重点是针对竞争对手的促销习惯，掌握主动。跨区货物的管理是控制重点，稍有不慎，促销可能造成渠道、区域价格混乱。如果仅仅是增加渠道库存，不能影响到顾客最终选择的话，都会失去意义。
二、市场开发
市场开发(Market Development)——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
国内市场也可以把“空白区域”列入市场开发计划，毕竟那里也会有增加顾客的机会。对于贸易商而言，空白渠道、未进货的终端也要列入市场开发。
三、产品延伸
产品延伸(Product Development)——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
十年来，我们看到过很经典的产品延伸的案例：2010年统一老坛销售额突破15亿元，2012年销售额突破50亿元，其投放的广告语“有人模仿我的脸，还有人模仿我的面，模仿再像，也不是统一老坛”成为年度流行语，一举扭转方便面市场红烧牛肉面一统天下的局面。根据尼尔森的统计数据，2017年上半年，统一老坛酸菜方便面占据该品类54%以上的份额，牢牢保持着该品类市场的位置。
产品延伸成功率不高，近一两年白酒行业向“酱香”延伸就是很危险的举动。市场开发和产品延伸在年度预算上不宜占过高权重，要有耐心，培养要有预算，不能杀鸡取卵。笔者个人习惯上不会在这两个“新”领域提出不合时宜的“获利”预期。
四、多元化经营
多元化经营(Diversification)——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高。
在企业，事业部层面笔者不建议在多角化方面投入精力，倾向于长期主义，做深、做透。
五、核心步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额(市场渗透战略)；考虑是否能为其现有产品开发一些新市场(市场开发战略)；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略)；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
企业在安索夫矩阵的框架下思考在未来的一年该做什么？这一轮想清楚了，开始筹划“年度预算”！
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