前面有篇文章详细介绍了挣值管理的相关概念的计算过程和原理，如果没有读过的朋友可以先行了解一下：
详解挣值管理
通过挣值管理我们可以很方便地评估项目绩效，对项目的进展展开预测。可以通过PV、EV、AC和BAC几个基本变量计算进度偏差SV、进度绩效指数SPI和成本偏差CV、成本绩效指数CPI，从而来评估项目进度和成本绩效；然后再进一步通过计算完工尚需估算ETC、完工估算EAC、完工偏差VAC和完工尚需绩效指数TCPI来对项目的未来成本进行预测。
挣值管理非常有用和好用，但是也存在一些问题：
● 首先挣值管理主要针对成本的计算和预测，对进度这个维度涉及得很少；里面除了SPI、CPI和TCPI三个绩效指数指标，其他所有变量指标包括PV、EV、AC、SV、CV、BAC、ETC、EAC和VAC都是以货币价值为单位（多少钱）。除了SV和SPI是关于进度的指标，其他指标基本都是成本相关的，比如ETC和EAC都是预测项目完工还需要多少成本和共需要多少成本，VAC是预测项目完工时的成本偏差，TCPI是如果想项目按成本预算完工未来所需的成本绩效指数，这些指标都和项目当前和未来的成本有关。仔细想想发现这里面没有进度预测指标，比如项目估计还需要多久才能完工？项目完工时会延期多久?这些预测在目前的挣值管理里面暂时还没有办法做出计算，因为挣值管理主要偏向成本管理。
● 其次虽然挣值管理也可以计算进度偏差SV和进度绩效指数SPI两个进度相关指标，但是其计算的这两个进度指标也存在几个问题：一是进度指标如SV用货币单位衡量而不是时间单位，这样就不太直观。SV进度偏差为-1000美元，根据这个货币单位的进度偏差数据不太容易直观了解当前进度到底落后多久。二是项目在快要完工到完工这一段时间，无论进度落后多少，EV将会越来越接近PV和BAC并最终完工时等于PV和BAC，这样SV将会越来越接近于0并最终最终完工时等于0，SPI会越来越接近于1并最终完工时等于1。比如一个项目预算100万美元，计划一年做完，结果用了两年才最终完工。在两年后项目完工时候计算EV将等于PV也等于BAC都是100万美元，这个时候SV=0，SPI=1，从指标看进度没有问题但是实际上项目进度落后了计划整整1年的时间。这个时候的SV和SPI指标就对反映项目实际进度绩效比较乏力。
为了解决上面挣值管理存在的几个问题，于是业界引入了挣得进度（Earned Schedule,ES）这个概念来对标挣值EV，在《PMBOK®指南》第六版也首次在成本管理的趋势和新兴实践部分简要介绍了挣得进度理论。挣值EV的意思是完成了多少钱的工作（完成的这部分工作原计划多少钱完成），而挣得进度ES跟挣值EV类似，也是说的完成的这部分工作的工作量，只是单位用时间单位表示。挣得进度说的是完成的这部分工作，原计划是用多久来完成，这个时间量叫挣得进度。来对比更清晰地了解一下：
挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的货币价值，也就是完成的这部分工作原计划多少钱完成；比如目前完成了原计划用5000美元完成的工作量，那么目前的挣值EV就是5000美元；
挣得进度（Earned Schedule, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的时间价值，也就是完成的这部分工作原计划多少时间来完成；目前完成了原计划用5天完成的工作量，那么目前的挣得进度ES就是5天；
除了挣得进度ES同时还引入了实际时间（Actual Time，AT）来对标挣值管理里面的实际成本AC，这样同样的道理我们就可以用和计算成本偏差、成本绩效指数类似的方法来计算进度偏差和进度绩效指数：SV(t)=ES-AT, SPI(t)=ES/AT，括号(t)表示基于时间量的进度偏差和绩效指数，后面将用SV(c)表示基于货币量用挣值管理计算出来的进度偏差。
还是来举个实际的例子这样能更好的理解挣得进度ES。拿我们以前在挣值管理里面举的那个例子，假设我们现在要做一个项目，就是砌一堵长度为100米的围墙，为了方便计算我们假设总的预算是100元每米，总预算100*100=10000元，我们还计划项目工时10天（每天砌墙10米）来完成这个项目。
为了顺利完成该项目在项目中途我们需要对项目绩效做监控，于是我们在第4天工作结束的时候对该项目进行绩效评估。通过检查发现此时PV= 4000元，EV=3000元，AC=5000元，相当于截止到当前计划完成4000元任务（40米）实际完成30米3000元砌墙任务却花了5000元。实际完成的这30米砌墙工作原计划是3天就要完成（因为计划每天砌墙10米），这个3天就是我们的挣得进度ES，实际却花了4天，这个4天就是实际时间AT。意思是花了4天时间只完成了原计划3天完成的工作量。
根据上面的数据，我们来分别计算成本和进度的绩效情况。一共计划10000元10天完成这个项目，在第4天结束的时候去检查项目绩效，发现到这个时间点只完成了30米的砌墙任务：
● 这30米的砌墙任务，本来计划花3000元（EV）就可以完成，实际却花了5000元（AC），那么成本偏差CV=EV-AC=3000-5000=-2000元，成本绩效指数CPI=EV/AC=3000/5000=0.6；
● 同样道理，这30米的砌墙任务，本来计划花3天（ES）就可以完成，实际却花了4天（AT），那么进度偏差SV(t)=ES-AT=3-4=-1天，进度绩效指数SPI(t)=ES/AT=3/4=0.75；
上面就是相当于模仿计算CV和CPI的方式来计算SV和SPI，这就是用挣得进度计算SV和SPI的原理。这样计算出来的SV的单位将是时间量而非货币量，更加直观。比如上面SV=-1天直观表示当前进度落后计划一天。
可以通过下图来更直观的了解上述各个指标（我们为了简单起见假设项目随时间均匀开展，这样各个指标都是与时间成正比，在坐标轴上将是直线形式表示），可以看到ES其实是EV在PV上的投影。
用挣值管理EV来衡量项目进度的原理是到当前时间点为止，同样的时间，原计划完成多少钱的工作(PV)，实际却只完成了多少钱的工作(EV)，这两个值的偏差和比值；
而用挣得进度ES来衡量项目进度的原理是到当前时间点为止，同样的工作量，原计划多久完成(ES)，实际多久完成(AT)，这两个值的偏差和比值；
通过计算项目完工时或即将完工时的进度偏差，可以更加了解到用ES计算进度绩效的优势。还是前面那个例子，如果继续按照当前的进度绩效，项目将在13.33天完工（因为3天的工作量实际花了4天时间，那么10天的工作量将花13.33天），在完工的那一刻，如果用挣值管理的方法计算进度绩效，此时EV=PV=BAC=10000元，那么SV(c)=EV-PV=0，SPI(c)=EV/PV=1，与实际进度不符；如果用挣得进度的方法计算进度绩效，此时ES=10天，AT=13.33天，那么SV(t)=ES-AT=-3.33天，表示进度落后3.33天，SPI(t)=ES/AT=10/13.33=0.75。这个计算结果才反映出项目的实际情况。用图表示如下：
根据上面的计算我们就可以看出相比挣值管理，用挣得进度计算项目进度绩效的优势：一是可以用时间量更直观反映进度绩效；二是在项目即将完工或完工时计算进度绩效更准确。
同理我们可以对照挣值管理里面计算和预测成本绩效的方法，引入如下指标来预测项目未来进度绩效:
完工时间预算SAC(Schedule at Completion)对标BAC;
完工尚需时间估算TETC(Time Estimate To Complete)对标ETC；
完工时间估算TEAC(Time Estimate At Completion)对标EAC；
完工时间偏差TVAC(Time Variance at Completion)对标VAC；
完工尚需进度绩效指数TSPI(To-Complete Schedule Performance Index)对标TCPI；
预测进度的上面这些指标的计算方法目前在PMP考试中不会考到，但是在我们的项目实践中可能会需要经常用到。具体的计算方法与挣值管理里面计算ETC、EAC、VAC、TCPI类似，这儿由于篇幅不再一一详述。如果想了解这些指标具体的计算过程可以查阅相关文章，比如PMI网站就有这些指标计算过程的详述文章：Advances in earned schedule and earned value management (https://www.pmi.org/learning/library/advances-earned-schedule-value-management-6217)。
本文大致介绍了通过对比挣值管理，挣得进度理论的一些基本情况，希望能通过本文对大家学习和理解这些概念和公式有所助益，如有任何疑问、建议或指正，欢迎留言交流，谢谢阅读。
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