听说研读《PMBOK®指南》第6版的同学们都在议论，不少“活动”从新版失踪了，真是这样吗?“活动”在项目管理中如此重要，为什么会在新版失踪呢?笔者决定一探究竟。
背景：“活动”是什么?
根据《PMBOK®指南》，“活动”(Activity) 是在项目进度计划所列，并在项目过程中实施的工作组成部分。“ 活动” 最早出现在定义活动过程中， 作为对项目工作进行估算、规划、执行和监控的基础。以房屋装修项目的WBS为例(见图1)。其中的工作包“1.2.2.2 客厅” ， 在定义活动过程中可被进一步分解为检查墙面、封固墙面、找平处理、粉刷墙漆等活动。就像细胞是人体的基本构成单位， 活动是项目的基本构成单位。因此， “ 活动” 失踪了， 对项目管理工作者而言可是件大事。
图1 房屋装修项目的工作分解结构及部分活动分解
案情：哪些“活动”失踪了?
究竟哪些“活动”失踪了?本着专业“探员”的态度，笔者仔细盘点《PMBOK®指南》第5 版和第6版中与“活动”最为相关的知识领域，包括第5版的项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理，第6版的项目进度管理、项目成本管理和项目资源管理。从这些知识领域的名称，可以看出两个显著的变化：一是为了明确管理对象是项目进度而非时间，将“项目时间管理”变更为“项目进度管理”;二是为了同时关注团队资源和实物资源，将“项目人力资源管理”变更为“项目资源管理”。
笔者发现，第6版中存在两类“活动”失踪。第一类是“搬家”，即“活动”并没有消失，只是挪了地方。“估算活动资源过程”就属于这种情况。该过程从项目时间管理知识领域移至项目资源管理知识领域。第二类是“消失”，即第5版某些地方出现的“活动”二字，在第6 版已不见踪影。例如，第5版中的“活动成本估算”，在第6版中是“成本估算”。与第二类失踪情况有关的过程有：估算活动资源、估算活动持续时间和估算成本(见表1)。
表1 《PMBOK®指南》第6版中的“活动”消失情况（注：粗体“活动”是第6版中消失的）
调查：为什么会“搬家”?
在第5版中，把估算活动资源过程放在项目时间管理知识领域，实属无奈之举。一方面，对于项目所需资源，第5版不可能用项目人力资源管理知识领域关注实物资源;另一方面，估算活动资源中，除人力资源外，必须同时估算实物资源。
在第6版中，项目资源管理知识领域同时顾及人力资源和实物资源，使估算活动资源过程有了本该属于它的“家”。因此，“搬家”实际上是“回家”，属于对以往考虑不周的纠正。
调查：为什么会“消失”?
从故意删去“活动”二字来推断，第6版的编写者有意淡化“活动”这个落脚点，使那三个规划过程不再局限于“活动”层面，而是还包括工作包、控制账户乃至整个项目层面的资源、持续时间或成本估算。活动层面的估算作为起始点，当然没问题;但是，如果把它作为落脚点，容易误导人们“只见树木，不见树林”。
对资源、持续时间或成本进行估算，不局限于活动层面，至少有以下三大好处：有利于活动之间的协调，有利于考虑各活动共同的制约因素，有利于尽早把握全局。
(1)有利于活动之间的协调
虽然活动可以分开规划和执行，但相互之间需要有效协调，包括资源协调、时间协调和成本协调。以图1所示的房屋装修项目为例。
工作包“1.2.2.2客厅”和“1.2.2.1卧室”都有“粉刷墙漆”这项活动(“1.2.2.1卧室”分解的活动，在图1中被省略了)。客厅的粉刷墙漆需要1个工人、2把刷子和2桶墙漆，卧室的粉刷墙漆需要1个工人、3把刷子和3桶墙漆。如果只局限在活动层面进行资源估算，总共需要2个工人、5把刷子和5桶墙漆。显然，这种估算方法没有考虑这种情况：只要这两个活动不是完全并行开展，工人、刷子这两种资源，可以由客厅和卧室的粉刷墙漆活动共享。为了考虑可能的资源共享，需要在WBS更高层次的“1.2.2墙壁”这个组件上进行资源估算。
活动之间的资源共享，也会对活动时间估算和成本估算产生实质性影响。例如，随着熟练程度提高，后续粉刷墙漆的持续时间相应减少;集中批量采购各活动共用的油漆，多个活动分摊刷子成本，使单个粉刷墙漆活动的成本降低。所以，估算持续时间和成本，都不能局限于活动层面。
(2)有利于考虑各活动共同的制约因素
在项目上，可能存在预先确定的资源、时间或成本限制。例如，整个项目的可用资金只有10万元，只有5个工人可用，必须在1个月内完成。这种情况下，无论是估算资源、持续时间或成本，都不能局限于活动层面。否则，各活动所需的资源、持续时间或成本汇总，很可能超出既定限制。
在估算时，需要先理出每个活动可分配资源、时间或成本数量的上限，再协调各活动的资源需求、持续时间估算或成本估算，使它们既具有可行性，又不突破总量限制。当然，这三个总量限制不能同时存在，最多只能同时存在两个。
(3)有利于尽早把握全局
在估算资源、持续时间或成本时，之所以不能局限于活动层面，其目的是为了尽早把握项目资源需求、持续时间估算或成本估算的全局，防止在开展估算时“只见树木不见树林”。
虽然将通过后续的制定进度计划过程(项目进度管理知识领域)，最终确定项目持续时间;通过后续的制定预算过程(项目成本管理知识领域)，最终确定项目成本预算;但是如果估算活动资源、持续时间或成本时不考虑全局，这两个后续过程将很难有效开展。
调查：为什么是“估算成本”?
仔细审查一下存在“活动”失踪的三个过程：估算活动资源，估算活动持续时间和估算成本。其中，前两个过程的名称中都有“活动”二字，后一个过程却没有。这究竟是什么原因呢?
经过仔细分析，笔者做出如下推断：“估算成本过程”既可以在项目规划阶段的早期用于估算整个项目的近似成本，又可在中后期用于更准确地估算活动、工作包和项目成本。按照第6版的思路，首先，在项目启动阶段通过制定项目章程过程，规定“预先批准的财务资源”，即项目发起人打算花多少钱;然后，在项目规划阶段的早期(“活动”还未出现时)用估算成本过程，估算项目大概需要花多少钱;接着，在项目规划阶段的中后期，通过估算成本过程，更准确地确定各活动、各工作包和整个项目的成本。如果只用于规划阶段的中后期，其名称的确应为“估算活动成本”。
其实，在《PMBOK®指南》第6版中，那些“活动”并未真的失踪，而是包含在变更后的、外延更广的内容中了，与第5版并没有实质性冲突。第5版其实已隐含这个观念：“估算时不能局限于活动层面”，第6版只是在明确阐述的同时，完善和发展了这一观念。
高媛，PMP，(美国)项目管理协会会员。东方航空公司精益六西格玛黑带，内训讲师。
朱焕，PMP，(美国)项目管理协会会员。北京某IT 咨询公司创始人，十余年IT项目管理实践经验。
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