哈里·科斯他曾对我国经济问题提出十大忠告，其中第九条是：
“中国经济面临着一个严重的缺陷：即缺乏思想市场——这是中国经济诸多弊端和险象丛生的根源。”
同样，很多企业在战略层面上也是缺乏思想市场的。企业家往往认为，自己不需要学习战略，通过宏大愿景驱动、做好产品、做好管理就能成功，这恰恰陷入了传统战略规划的误区。
传统战略规划五个阶段：
传统战略规划路径看似逻辑上是没有问题的，但为什么很多企业的战略往往执行不下去或者达不到预期效果呢？根源问题是因为错误的战略思维模式：没有以认知为基础和忽视竞争。
对应到传统战略规划阶段体现为以下六大误区：
误区一：把蓝图和愿景当做战略对应传统战略规划第一步：设立愿景。很多企业搞不清愿景与战略的关系，把蓝图和愿景当战略，往往形成了“填空式模板战略”——定好了蓝图、愿景，就填空式的把战略按照愿景制定。所以为什么很多时候高管、员工做得很累，老板却觉得员工执行力不强？原因就是老板只按照愿景给画了个饼，实际上并没有指导员工如何执行，也就是缺少战略执行路径。
以蓝图为起点的企业，往往流于蓝图。因为这样的战略无法识别企业发展的核心竞争优势和关键挑战。把愿景和蓝图当战略，不能指导具体战术，应该从具体业务出发，满足消费者需求，占领消费者心智，实现成功。
误区二：以目标定战略
对应传统战略规划路径第二步：大多数企业都是以目标定战略的。市场经济初期，我国家电行业竞争异常激烈，TCL、海尔、长虹都卷入了这场竞争。当时很多企业都大喊口号：我们要完成100亿，我们要进入世界500强，但是后来大多数企业都陷入了亏损。在大需求时代，目标很容易完成，只要生产能力跟得上，能满足消费者需求，就不愁产品卖不出去。但是现在是产能过剩的大竞争时代，任何的需求都被你的竞争对手所满足，现在要考虑你的竞争对手给不给你机会完成目标。
目标是企业管理的重要工具，但是把目标定成战略是不正确的：
市场好的时候我们能超额完成目标，市场不好的时候呢？例如受今年疫情影响，很多公司制定的目标都难以完成。以目标定的战略一旦目标难以实现就已经不能指导实践了——好的战略应该为挑战与目标之间搭建一座桥。
误区三：公司战略先于竞争战略
对应传统战略规划路径第三步：制定公司战略，分解公司战略①定公司目标→②分解公司战略目标并制定每个业务单元战略→③设置KPI制定每个人的目标
以上三层战略规划路径缺乏竞争战略，忽略外部竞争。竞争战略应该先于公司战略，大多数企业竞争战略缺失，企业没有清晰地竞争战略，摊子铺的很大，主营业务不清晰和不强。或者主营业务遇到瓶颈，新业务也没办法开展——战略的本质是确定竞争战略。
误区四：把运营效益当战略对应传统战略规划路径第四步：公司更关注运营效益，定的战略都是执行战略，只是低头干活，很少抬头看路。公司绩效 = 战略 X 运营
不能过于信奉运营至上的观念，疏于对战略的把握。
运营和战略不是一个维度：战略对外vs运营对内。
有些时候管理和运营的成功恰恰阻碍了战略的视野，方向不对，努力白费。
误区五：把竞争对手当战略榜样对应传统战略规划路径第四步：初创企业制定执行战略，往往会照搬和学习竞争对手的运营活动，从价格、包装、产品上全面模仿。但是照搬学习竞争对手的战略，往往会造成以下后果：①无法区隔差异化优势，不能获得竞争主动权；②很难复制对手所有活动；③容易把标杆的错误做法一并复制；正确的做法是：运营管理上学习榜样，战略上要与其相反。学习行业老大的目的只有一个，就是成为另外一个老大。
比如可口可乐，他强调正宗，百世可乐就用蓝色跟他进行区分，并宣传年青一代的可乐。这样的话，你成为传统可乐老大，我成为年青一代可乐的老大。
误区六：把事实当认知
整体回顾传统战略规划路径：
设立愿景→设立目标→公司战略→执行战略→绩效评估
我们发现传统路径这五个环节全是从内部思维出发定战略，忽视了外部认知。
企业定战略最大的误区往往是陷入内部思维，把我们认为的事实当消费者认知的事实，要把消费者的认知当事实。定位理论一再强调，真正的竞争力是品牌要占据顾客认知中的强势地位。
内部视角以“事实”为导向，认为只要产品好，就能获得成功。
外部视角以“认知”为导向，跳出产品来思考战略。
例如汽车行业，一提到最安全的品牌，大部分人都会立即想到沃尔沃。但事实上，在沃尔沃在各大品牌同级车实际安全性能测试中排名在5名开外，只不过沃尔沃在消费者心智中占据了安全这一定位。所以在商业竞争中，永远是认知>事实的。
语境小贴士：战略规划正确路径
制定战略的正确路径：
第一步：基于认知和竞争找到定位，让品牌在潜在顾客心智中占据一个位置。第二步：围绕定位配置资源，形成品牌定位配称系统，强化定位成为品类代表。
只有深入一线，去潜在顾客心智中找到自己的定位，围绕定位形成战略。再集中资源迅速推动定位，企业才能避开误区，走对战略发展的第一步！
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