今天在“三节课”平台上了关于运营和项目管理的课程，真是深受启发，现在再重新复盘我前两周的项目管理工作。项目管理主要分为启动、计划、执行监控和收尾这四个部分，最费时的是计划部分，而我前两周的工作内容主要是计划。在《干货流出|腾讯内部几近满分的项目管理课程》中，当我重读这些理论和方法时有一种相见恨晚的感觉，前两周我可是被工作打击的很是没自信呢，如果我早就看过这些“干货”会不会做事情更得心应手些呢？我认真思考了一下：不会。看到的东西如果我没有去思考更没有去有意识的实践是不会带来很深刻的感受，相反我之前独自摸索过项目管理的一些工作被这些繁琐的细节打击的印象深刻，所以现在再回过头去看我已经做到工作时，一幕幕在眼前一一闪现，对照专业人士的指点，我才能重新认识工作中的问题以及我的思维方式、工作方法和态度等方方面面。
一、项目启动
项目启动阶段需要先搞清楚以下问题：
Why:为什么要立项
多问几个为什么，了解最真实的目的和需求，解决最核心的问题，做最正确的事
What：项目目标是什么（通常与KPI相关）
项目目标的标准：SMART即Specific具体性，对细节做出描述；Measurable可衡量性，可通过定性或定量的方式对目标进行衡量；Achievable可实现性，目标应该是可以实现的；Realistic现实可行性，在各种限制因素下，目标应该具有可行性；Time-bound，时限性，规定的时间内实现目标
依据项目目标的标准，需要去思考:我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？
Who:谁是干系人（stakeholder）宝洁的方法是找出PACE，即Participant(参与者)，Approver(审批者)，Consultant（顾问），Executor(执行者)
这一环节需要去思考项目的干系人有哪些？干系人的需求？分析其权利&影响力和态度&利益，有什么样的管理方案。
How:确定怎么立项并着手工作
二、项目规划
项目规划阶段是最费脑力的部分，我做工作的时候也主要将精力放在这部分并且直接跳到这一步了，但是由于缺少第一环节的分析思考我在第二环节的很多工作计划都是自以为是可以实现的，但是事实并非如此，所以我这一环节的工作重复返工好多次。
项目规划阶段要注意以下三点：工作分解、任务排序、甘特图（项目推进计划）、风险管理（如何监控和进行效果评估）。工作分解可以面向阶段分解&面向结果分解，面向阶段及按照事情推进的先后顺序分解；面向结果分解可以根据自己要达到的量化的目标分解。任务分解之后根据先后关系（逻辑关系）进行排序，再结合执行计划表整理到甘特图里。然后可就具体的工作任务制定可执行的操作标准，即包含模块、内容、动作标准、时限、负责人、以及作为自己参考的监控方式，效果评估方法等。这套操作标准需要执行者能够看明白且愿意执行，当然这就需要项目启动阶段的准备工作作为参考了。
三、项目执行和监控
除了第二个项目规划环节最费脑力，第三环节做不好会前功尽弃，容易产生挫败感。因为本身项目管理者不会直接创造价值，而是推动价值产生，前期都是准备工作，至于结果如何还得看执行情况。这一阶段涉及到跨部门合作，监督环节，工作传达信息反馈持续Push等等都需要注意，除了工作本身还涉及到沟通（情商），真是劳心劳力呀。（这一环节的思考可参考“职小白成长日记第四周”）
四、项目收尾（工作汇报，总结和反思）
我觉得每个环节都要跟进工作目标的实现情况，不要觉得自己低人一等，大家是合作的关系。要学会用SOP甘特图工具来指导自己的工作，一定要限定时间。方法是不断积累的，调整好心态很重要。
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