这个国庆节我来到北京，和一群疯狂的热爱学习的小伙伴们一起学习一个神奇的4D系统。
4D系统，究竟是什么？这个听我慢慢向你道来。
首先我想先介绍一下我们的导师——查理老爷子。
查理·佩勒林（Charles Pellerin）
天文物理学博士，美国宇航局（NASA）前天文物理学部门主任，中国航天系统科学与工程研究院客座教授，曾任NASA哥达德太空飞行中心首席调查师，策划了“大太空观测站”计划，并推动建造四大太空观测站，同时负责哈勃太空望远镜等十多项科学卫星发射计划。在发现哈勃瑕疵镜片后，佩勒林成功推动太空维修任务，并因此获颁NASA二等杰出领导奖章。
1995年，佩勒林从NASA退休，获得NASA最高荣誉的杰出服务奖章，之后转赴科罗拉多大学商学院教授领导学。哈勃瑕疵镜片的失败经验，促使他开始深入探究社会背景对团队成败的影响，由此发展出“四维度法”，用以辅导NASA以及其他企业的团队。
4D系统方法，源于NASA，自诞生以来，一直是NASA组建高效团队，改善团队绩效的核心方法。如今，它已经被引进到中国航天队伍建设中来，并建立了中文版的4D评价系统。随着4D系统在国内企业的推广和应用，产生的影响是难以估量的。而4D系统也得到了国内企业对其价值的充分验证和认可。“正确的坐标系，能把一个不可能的问题，变成两个可以解决的难题”。而4D系统，通过一个坐标，四个维度，八项行为，便可以诊断团队的风格，创造最优绩效。所以我们说，4D系统是一个神奇的系统。
4D？刚看到这个4D领导力的时候，觉得有些摸不着头脑，一头雾水，随着查理老爷子演讲式的讲解，拨云见日，云开雾散，一切清晰明朗了。
老爷子通过三个事件，向我们展示了社会背景的力量。一是挑战者号的爆炸，二是哈勃望远镜的瑕疵，三是大韩航空高于其他航空公司几倍的事故率，这些都是技术原因吗？这些事件里的人员，都是专业技术人才，技术都是过硬的，那么，是什么导致问题的发生？查理老爷子以科学家的思维和角度去分析，看到了社会背景的力量。这一切，都不是技术问题，而是社会背景在起作用。
以哈勃望远镜的失误为例：
1990年4月，哈勃太空望远镜开始了它的外太空探险，目的是向人类提供星云和遥远星系的第一手资料。而NASA似乎只关注了望远镜的发射情况，而没有注意到这个堪称艺术级的机器存在的视力模糊的问题！为了实现在大气层外运行，哈勃望远镜必须以0.007秒角的稳定度对准天空的某一定点。这就相当于在华盛顿特区用激光瞄准位于纽约市的某个建筑物上一枚25美分的硬币。如果哈勃在技术上只达到0.07秒角的稳定度，情况会怎么样？那是一个彻底的失败。因为它所拍摄的影像不会比地面上最好的太空望远镜强多少。通过下面这个图片的对比，我们就可以看到有瑕疵的哈勃望远镜有多失败。
专家委员会发现，在许许多多的测试中，都有迹象表明镜片有瑕疵。但为什么这些精明的技术人员却没有抓住这些迹象，把问题搞清楚呢？原来是因为预算和日程的压力，迫使他们拼命的赶进度，而承包商因为与NASA管理者之间的敌对情绪，导致承包商在出现技术问题时，不愿通知NASA，因为他们厌倦了指责。
从这起事故入手，事故调查委员会，调查了类似航空灾难，结论惊人的一致：由于团队社会背景的缺陷，导致了95%~99%的航天事故。
社会背景，我们也把它叫做场域、第五力，那么什么是社会背景？什么是第五力？它又如何起作用？
举几个例子：
想想文化大革命时期，如果你处在那个时代，你会做些什么？日本福岛核泄漏，几天内就引发抢盐风波，那些抢购的人是事先约好的吗？想象北京举办奥运会的时候，走在北京街头，是不是会自然而然地约束自己的行为？众所周知，一说到华为，大家会想到“狼”，那想一想，是所有“狼性”的人都聚集到华为了？还是，他们在进入华为之后被“狼性”了？这一切又是怎么发生的？是什么在起作用？
现在，你能理解什么是第五力了吧。
第5力指的是相对于自然界中存在的四种自然力量、在人类社会中存在的：由人际互动习惯模式影响形成的一种决定一个组织中人的思维和行为及其结果的无形、人为的力量。它包括很多相互作用，不是单纯的某一种，大到时代、国家、社会，小到家庭成员之间，都会被它影响。你能想象没有了地心引力，我们将如何在地球上立足吗？第五力，就像万有引力，地心引力，虽然看不见，却每时每刻作用于我们，无处不在。
而社会背景（第五力）是需要被我们重视并加以管理的，如果管理的好，那就事半功倍，如果忽略它，就会让情况变得糟糕，甚至造成灾难！
4D系统，就是基于场域，社会背景，第五力对人对团队的作用，帮助我们管理塑造团队的场域，是由查理老爷子研发出的全球最棒的团队教练体系，它经历了美国宇航局十多年实践检验，它以系统科学的方法论为理论指导，以已有的优秀团队为标杆，将复杂的团队及个人特性分为四个方面，通过系统化的方法与工具支持团队组建，并帮助团队及个人提升业绩。4D体系是架构在：第5力、社会背景，以及团队文化的基础之上的。
那么下面我就来给大家介绍一下4D系统。
4D系统不仅有理论方法原则，还有非常实用的工具，涵盖的内容非常之多，查理老爷子的ppt就有500多页，所以，我只能先捡其中一部分说道说道了。
首先，一个坐标系，4个维度。
我们内在对信息和决策的偏好，定义了我们的性格基础。它影响了我们的方方面面。4个决策取向（情感，逻辑，直觉，感觉），形成4维度的构想。
4D坐标将人分为四个维度：培养（绿色），包融（黄色），展望（蓝色），指导（橙色）。结合马斯洛需求层次理论提出的4个维度，很好的反应了人类的基本需求，而其中的情感类需求往往是最基础的需求。
具体的说：
培养型：（绿色） 坐标组合：情感&直觉
代表着身后的情感以及对美好世界的憧憬，对他人充满了深切的关怀。在这一维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人宇自己的共同利益表示关注。
包融型：（黄色） 坐标组合：情感&感觉
代表着当前的情感体验，这种体验于与他人建立关系获得，体现的是对被聆听，被包融的正确渴望。通过信守承诺而保持诚信。
展望型：（蓝色） 坐标组合：逻辑&直觉
代表着思考未来的可能性。在这一维度，需要关注的是承认现实困难，同时展望不可能的可能性，以此创造他们想要的东西。
指导型：（橙色） 坐标组合：逻辑&感觉
代表着采取行动，组织与指导他人。领导者的行动是管理，包括计划，组织，指导和控制。
人有天性与性格。工作、项目及团队也有性格。如果你感兴趣，可以为自己做个测评，测测自己的天性是什么颜色，测评链接：天性色彩测评
明确了我们的天性色彩，可以帮助我们找到最匹配的工作，给岗位找到最匹配的人，给人找到最匹配的事儿，给事儿找到最匹配的方式，充分发挥我们的优势；另外，还可以帮助我们看到自己的缺点，丰富自己的色彩，发挥优势，补全色彩，变得快乐并且高效能。
在4D体系中，人性的第一需求是：感受到欣赏与感激。而在与他人沟通、演讲或者期待和请求他人采取行动时，4D系统认为高效的流程是：欣赏-包融-展望-行动。人际互动与沟通必须遵循的重要原则是：不要搞权力斗争；先人后己；先人后事；及时表达欣赏与感激；适度包融他人。并且，4D体系是：首先用来改变团队中的每个人自己的，通过改变自己来助力团队第5力的改善。
查理博士认为：领导力主要来自心态。而当你把培养重点放在技能上，肯定不会有效的。
4d系统，把心态简化为两大可管理的组成要素，思想和情绪。
其实我们所表达的思想，大部分只是故事情节而已，对于我们来说是真实的，而对他人而言就未必了，尽管如此，故事情节对我们具有巨大的影响，想到它们时就会影响自己，讲述它们时影响别人。在一定情境下，能促使对方向目标行动的是“绿色”故事情节；猜测对方的动机，往往是“红色”故事情节。情绪可以归为五种类型：高兴、愤怒、悲伤、害怕、爱。情绪是团队能量的主要来源，我们能够也必须管理好我们的情绪。丹.格尔曼的《情商》中认为团队和个人绩效只与情绪有关，而4d系统使我们既关注故事情节，也关注了情绪。
管理情绪表达到底有多重要？情绪管理不当，就会导致戏剧化。我们一旦进入戏剧状态，就会失去反应能力。
卡尔.布屈纳曾经说：他们也许会忘记你说的话，但他们绝不会忘记你带给他们的感受。
人们经常经历却不容易觉察到的戏剧化状态有：理智者、拯救者、指责者、受害者。当你进入这些戏剧化状态时，就是你需要反思的时候：你在给自己和他人讲述怎样的故事情节？
管理故事情节是一个四步流程(AMBR)。
1，关注（A）：注意并依据它们引发的行为，认定故事情节是绿色还是红色？绿色故事情节可以持续产生高绩效，红色故事情节的影响绩效。
2，心态（M）:你和你的团队需要绿色故事情节才能表现良好。
3，行为(B):只讲绿色故事情节。
4，结果(R):认真管理团队背景，从而提升绩效。
4d系统还给出了塑造团队背景的八项行为。
1，欣赏与感激，人们需要被感激的感觉。
2，共同利益，在共同利益中挖掘金矿。
3，包融。人们需要被包融的感觉。
4，协议。建立信任背景。
5，现实。表达务实的乐观。
6，投入。百分之百的投入。
7，避免指责和抱怨。
8，厘清角色责任与权利。
这八项行为有其既定的顺序。首先从表达真诚感激开始，感激，使团队重获高绩效！
内容太多，这次就先整理到这里，希望对您有所启发。
4D是个神奇的系统，它普遍适用，而且能够解决个性化的问题。他帮助我们去正视问题，解决问题，而不是逃避，同时它教会人们着眼于共同利益，找到没有攻击性的解决办法。它简明实用，实现了个人利益与组织利益的统一，从而真正完成心态的根本转变，这正是解决团队成员责任感主动性的关键。无论是家庭团队，还是工作的团队，都可以4d的方式进行组建和完善，就像是在所有人之间重新形成一个磁场，一个正向的积极的和谐的磁场，从而让我们生活更加美好。
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