1-平衡计分卡的演变
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们“平衡计分卡”的第一本书，不过这时候，作为一个管理工具，平衡记分卡的底层逻辑虽然已经成型了，但是，工具层面还欠缺很多。
卡普兰和诺顿后来写了四本书，加上最初的一本书，一共是五本，形成了这个学术领域的经典系列。
第二本书叫《战略中心型组织》，讲了很多他们亲手操刀的一些案例，一些做法。这本书的最后一章叫做“避免陷阱”，讲了平衡计分卡这个工具进入业界之后，在使用中的种种问题。
卡普兰特别有针对性地向大家解释使用中如何避免误用。他罗列了平衡计分卡在设计中的问题，以及因为组织实施流程上的7大问题，导致平衡计分卡无法落地，或者落地后即告失败。
2-一把手工程
卡普兰向大家提出的第一个失败原因，就是领导者会把平衡计分卡当成一个考核工具，然后，把这个工具的使用作为一个项目交给中层管理团队。平衡计分卡，是一个牵一发而动全身的大型管理工具，所以，决定在公司里面使用这个管理工具的权力，就是老板，即是“一把手工程”。而不能仅仅由人力资源部来组织实施。
卡普兰教授努力告诉用户，平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。所以，他的第二本书不叫《平衡计分卡（续）》，而是叫《战略中心型组织》。
3-使用注意事项
7大问题中，另外一个中国人常犯的问题，是会聘请没有经验的咨询公司。
首先，没有“哪个咨询公司最好”这一回事，关键是看谁是你的项目经理，项目团队的人有没有经验；其次，当然也是更重要的，就是这个项目团队在你的项目上面花费多少时间。
项目失败了，甲方没法区分到底是平衡计分卡不好，项目团队不好，还是自己的工作没有做到位。对于那些对咨询期望过高，自己的配合度不够的领导人，他们就会怪罪平衡计分卡并没有说的那样神。所以，在《战略中心型组织》这本书里，你可以看到卡普兰和诺顿几乎是在手把手地教大家如何做项目。
卡普兰和诺顿在当年出版了他们在这个领域的第三本书，书名就叫《战略地图》。2001年，当他们写作《战略中心型组织》的时候，他们并不是没有意识到其工作的价值和意义，只是他们当时的研究工作还没有到位，还拿不出后来已经标准化的战略地图模板。
战略地图模板
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