之前记录了基本的收入公式，作为运营负责人，肯定是带着公司由战略目的衍生出来的具体目标，利用资源和公司架构，调度达成目标是运营的首要职责，我在跟团队不断强调的也首先是，搞清楚真正的目标是什么。这个问题如果只是靠大家意会，在不同层级是会逐级递减的，因此，运营负责人首要的就是搞清目标后，然后利用相关公式进行拆解，达到对目标的数字化和量化，然后研究这个过程中的关键环节，自上而下的在关键环节进行考核指标-辅助指标-警示指标的下达。
什么意思呢，对于团队成员而言，根据上面的指标完成任务是天然的，如果需要他们理解很复杂的指标再去操作会让他们无所适从，因此构建最直接目标是关键，但是小目标汇聚成一起则一定是对最终目标服务才能算是成功的目标。就跟打仗部队的命令是攻下县城，那根据目标要跟不同部队下达不同的作战目标，炮连要集中火力打开突破口，步兵要在炮火前做好挖壕，扫清周围碉堡路障，侦查地形，安排主攻路线等等，一系列的配合作业后，需要的是尖刀连不顾一切的按计划冲锋，打开突破口巩固战果，再扩大战果走向纵深。
对于运营而言，同一场战争无异。因此，正确理解目标后的分解工作，就是做好综合信息汇总后，做好作战计划，根据地形因势利导，而不是让团队做了巨大牺牲后，推进到了一个死胡同，白忙活。同时，就像作战预备队一样，做运营计划目标，要有后手，要根据目标难度，预设60%-80%-90%-100%攻坚阶段的资源倾斜，观察战局后及时调集资源进行局部优势扩大。
说了那么多，对于办公这行到底怎么去分析设定关键指标呢，这行来说是一个租金收益为主的行业，因此全年的租金收益是最重要的部分，收入=面积*年平均入住率*平均年单价*12。因此从资产价值运营的角度，面积在初期设计规划时候基本订好，当然里面也有一些增加收入的部分，那就是中国特色的销售面积，销售面积=建筑面积/实得率，这个实得率着实是个耐人寻味的部分，这里按下不表。 从上面价值公式来看，其实还可以细分收入=销售面积*（∑月平均入住率*月均单价）,由此各月的入住率是个关键，同时月均单价也是一个关键，月均单价常理来说是受市场波动，但是对于一个正规资管公司而言，价格的管控是非常必要的，他决定于市场其他后进客户的参考价值，同时也是资产价值的标杆，就跟一双鞋的标价决定了他的定位和身价一样，有时候在生意不红火的时候也是不能随便跌价的，因此一旦定价后，则要尽量设置一个底价来进行管控，对于一线来说则一般会给众多的促销工具箱，但是价格方面的策略则是慎用的部分。那么这里也看到了，单价是一个极具控制的标量，因此，对目标的分解则主要聚焦在入住率的分解上，作为运营负责人，分解到入住率是否就可以发送给团队进行硬攻了呢？
还不行，在之前的分析文中有提到，入住率一是会造成不同类型和不同难易程度的资产有区别，无法很好的对团队进行一个指标空置，因此还需要再进一步利用公式细化下去，细分收入=销售面积*（∑月平均入住率*月均单价）=销售面积*（∑（1-平均库存率）*月均单价），其实这行的收入本质里面，有一个很重要的就是减少空置时间，对应的其实就是库存，给各团队下达的去划库存指标比率会有一个非常大的好处，则是让团队注意力聚焦库存，不断精进和想办法，对于已经去划掉的部分，则不用沾沾自喜，而是保持专注，同时不同项目的库存量也都是同一起跑线，没有谁说到了某个入住率平均线后可以不用努力，我们的目标是消灭库存，因此，平均库存率=∑每日库存面积/销售面积/30，而且库存面积=∑各空置房间面积，因此能够具体到对应的专门个体的房间目标，团队则能够根据目标，具体到需要去划的对应产品，这个是主目标无疑。
但是别忘了，我们同事也是一个重营销成本的行业，办公相对很多地产而言，是严重依赖中介渠道的一个行业，对于直接获客获得流量是一个相对次之的部分。因此，要想价值最大化，继续毛利=收入-成本的公式来分析，成本里面是否有涵盖关键指标呢，虽然主目标确定，但是辅助目标还没有确定，而这个辅助目标，肯定需要从成本中来找，成本=∑新签各类渠道成本+∑续约各类成本+∑提前离店违约的损失，我们一个一个来，∑新签各类渠道成本=中介渠道+推荐获客+线上获客+上门直客+政府渠道获客+。。+招商提成+其他奖励/激励。因此可以看到，新签的成本组成非常丰富，这里面我大致做一个经验比例分享，渠道占比一般不会少于50%，新项目有时候高达80%，而其他获客渠道大致在30-40%之间，招商提成占10%左右，因此，渠道占比指标是我们需要关注的辅助指标，如何研究获得更好的获得直客是一个非常重要的话题，同时不断根据市场变化实时的优化渠道政策，在不影响新签的情况下适量的空置渠道提成比例是非常关键的工作，因为办公行业的最大利润实际上给到了渠道经纪人行业，而且办公行业的营销成本相对是一个后置成本，由于直客获取较低，因此不想经营商业类，很多是通过广告投放等拉动流量进行转化，是后项发生制。当然，提升线上获客的能力也是非常关键的，这个是前置投放成本，但是由于投入产出比无法很好的空置，同时有效流量由于办公目的性太强，相对固定的在百度这类搜索引擎以及五八等这些流量平台上，其他的很多新媒体或者头条等的转化比较低。当然，还有其他的口碑或者品牌，获得相对好的线下直客流量，这个也是可以优化的部分。
继续说∑续约各类成本，续约成本主要在于跟客户续约提供的各类小条件，∑续约各类成本=客户续约优惠成本+员工提成+变更扩租减租换店等造成的额外成本。我只能说，根据行业经验，新签成本=8/10倍*续约成本，因此显而易见的，增加续约率天然的就会对降低总成本有优势，因此收入公式还可以=新签+续约。别看收入端两者看不出区别，在毛利端分开测算的话，投入产出可大大的不一样，营销行业都说维护一个老客户的成本等于获得新客户的六分之一，而在办公行业，则比这个更低。
同时∑提前离店违约的损失，这个提前离店造成的违约损失构成较多，由于国内履约精神欠缺，造成经营过程中，客户的违约率较高，同时本身办公行业，我们国家平均企业生命周期在1.5-2年期间，因此客户的高频更换实际上是一个常见现象，而签约行规基本是1年或者2年起签，大概率会违约，以我的经验来看，半年以内违约的客户提前离店会造成的成本有违约空置成本；提前支付的渠道和招商提成等成本，这部分成本简单说来就是我们支付了1年的渠道和提成佣金，但是对方不到半年则违约，所以那么额外的未发生的半年则是一个浪费。还有因此产生恢复费用等成本，或者前期如果有装修定制的摊销成本等等。这些成本也是需要进行防范的。
因此成本角度来看，辅助的关键指标，我一般会考虑的是，中介渠道占比率，渠道政策各类费率，总体新签续约成本费用率，以及续约率，还有提前离店率等关键指标，并且按月按周，甚至按天累计进行数据监控，同时加入门店的维度，进行分别的监控发现排查问题。
以上是根据门店维度，叠加了收入成本的维度进行拆解。
如果是根据人的维度，再进行对资产价值管理的拆解，我们还可以得到一些跟踪的警示指标，比如围绕对应资产得到的分解库存指标后，会进一步分解到人，那么根据人来看，针对新签、续约和提前离店等关键性部分进行提升的话，除了续约率和提前离店率。还有新签部分较为负责，由于新签是从获得流量到转化为机会再到转化带看、谈判、逼单、成交最后到签订。因此我们还可以关注一个机会获取量，到转化量的销售漏斗管理。在指标上，则提前为综合的机会转化率指标的变化。这点来说，则是涉及到招商团队的管理中，对过程把握以及发现招商转化环节问题，从而采取相应的招商转回培训等措施，这些部分之后慢慢分部分进行记录和讲解。
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