上个月，我参加了律协的律所管理与合作促进委员会组织的两场律所管理交流沙龙活动，两场活动分别是在卓建所跟锦天城深圳分所开的，这两家所都是我们深圳律师行业内的知名律所，很有代表性。

卓建所

在卓建所，张斌主任跟我们无保留的分享了卓建所的经验。卓建所成立于07年，初创时只有5人。经过11年的发展，目前有律师230人，实习律师68人。合伙人有59名，分创始合伙人、高级合伙人、合伙人三级。在管理架构上，全体合伙人会议为最高权力机构，律所主任作为律所法定代表人，之下设有管理委员会和监事会。在管委会之下分业务板块和公共事务板块。业务板块设有10个专业委员会对应着10个专业部门负责对接19个团队，公共事务板块设有行政部门、7个专门委员会以及律师学院。这种网格式管理的组织架构让卓建所的一体化运营模式得以有效运行。

在卓建所的发展动力源泉上，张主任认为主要有两点，一是律所文化，二是公共积分制。

“文化立所”是卓建坚持的道路跟方向，张主任认为文化属内功，专业是外功，内功比外功更重要。经过十年的发展，卓建的文化总结为“和文化为根，家文化是基础、团队文化是核心、学习文化是支撑”。律所不仅是全体卓建成员的事业发展平台和人生成长舞台，更是全体成员的共同家园。在此基础上，将律所秉承的价值观归结为“共建、共享、共成”、“专心、专注、专业”、“尽心、尽力、尽责”9词18字。

公共积分制的实施，让每个成员都能热情地参与到律所的文化建设当中，进一步强化着律所文化氛围，在每个行为中让每个人紧密的联系到一起，共同欢笑、共同分享、共同分担，进而形成一股合力。积分的多少根据每人参与活动的深度确定，每年年底进行统计，并分为助理、普通律师、合伙人三个层次进行考核，考核的结果与管理费用、卓建之星评比挂钩，优秀律师、优秀团队可以享用律所公共基金报销专业培训、课程费用等。

在交流中，张主任还提到了在企业中推行的“卓越绩效管理体系”也被引进到律所管理中，通过将对这套管理体系的改良落地，将管理的指标细分成200多项，大大提升了律所的战略规划跟工作计划实施能力。此外，张主任还介绍了在三五规划提出的“一体化运营”进展，目前该所正在推进“律所管团队，团队公司化”的运营管理模式。

在交流中，我很震撼卓建的发展速度，同时对它制度的规范也深有感触，它的《合伙人制度》、《合伙人议事规则》、《监事工作规则》都给我留下了深刻的印象。卓建目前改制为特殊合伙人制，1000万的注册资本合伙人按不同的级别有不同的购买上限跟下限，在表决事务上，就按股权比例投票决议事项能否通过。

锦天城

在锦天城所，锦天城的管委会成员中5位到场四位（没到场是因为在外面出差）、监委会成员到场1位，都全程参与了交流。律师的时间是宝贵的，尤其是高级合伙人，由此可见锦天城对我们参访的重视。锦天城去年刚经过选举换届，新一届的管委会主任高田律师（也是深圳锦天城的主任）跟我们介绍了锦天城的管理模式。

深圳锦天城成立于2005年，目前有高级合伙人44人，律师140多人。律所最高权力部门是合伙人大会，下设管委会和监委会。在管理上，律所主要管团队，团队则由一名或多名高级合伙人领头管理，团队内部的具体管理方式可以多元化。律所对团队的管理主要体现在对高级合伙人的管理上，团队所有的所有对外文件必须要经过该团队的高级合伙人审核后方能盖章，所有对外的合同必须登记高级或二级合伙人的名字，在结算系统上律所也是跟高级合伙人结算。锦天城的合伙人也是分三级的：高级合伙人、二级合伙人、三级授薪合伙人。

交流中给我印象强烈的是锦天城对规则的坚守。管委会、监委会的所有权利义务都来自于按章程，合伙人会议、临时会议的议事规则也要依照章程的规定投票决定。管委会、监委会每三年选举一次，可以连选连任。但只有在所平均业绩以上的高伙才有管委会的被选举权。换届是以竞选的方式进行的，参选人必须发表自己的竞选演讲，表述自己的管理方案。所有这些规则都是以章程规定的方式被固定下来供每位锦天城人遵守。

在投票机制上，锦天城实行的是以业绩为导向的差别表决权。一级合伙人的表决权由人头票（1票）、业绩票（不超过7票）、年资票（不超过3票）组成。业绩票按前三年的业绩总数决定。这样，业绩好、年资长的高伙最多可以有13票的表决权，业绩弱的高伙可能只有1票表决权。所有的投票事务实行的都是无记名投票方式。这种表决机制，淡化了能力强人的实际影响力，这样意味着如果有规则要修改就必须在取得最大的共识下才能获得通过。这种制度在某些情形下或许会导致效率的降低，但这也充分体现了锦天城对民主机制的坚守。

在锦天城，管委会的成员都认为：管委会不是律所的管理机构，而是律师的服务团队，入选管委会是意味着需要奉献更多，服务好律师，才能让律所取得更佳的业绩。

参访后的一点感想

卓建所以文化立所，充满活力，聚集了一帮英才；锦天城所虽然低调务实，但专业名声在外。当我参访完这两家所后，在我的心底里是冒出了“去中心化”的字眼，在他们已有的治理结构中，我观察到的是通过一系列规则的制定达到了“去中心化”管理目的。

律所更像是个平台，每一个团队、每一位律师就像是一个小组织、小个体依附在律所这个大组织下，互相联系又互相独立。在这两家所里，好像没有哪个人在组织内部是核心，一旦缺失，组织就会大受影响。卓建还可以说张斌等创始人的影响力是巨大的；可是即使张斌等人现在离开了卓建，按照卓建的管理机制，律所的发展也不会有大的变化，卓建的车轮还将继续前进。锦天城更是如此，不管离开了哪个高级合伙人，锦天城都会继续前行。

两家所通过一系列制度的制定与施行树立起律所的文化，在某个角度来说，都能让认同这些文化的人的主动性、创造性在律所这个平台上得以充分发挥。

低头走路，抬头望天。我们中熙所在过去的发展中虽然也取得了不错的成绩，但我们不能将目光只关注在自身上面，还要出来多跟优秀的同行进行交流分享，这样才能有更广的视野，才能走得更远。古人说“读万卷书，行万里路”，其实做管理何尝不是呢？