第二部分　科技浪尖上的舞者

AT&T公司、IBM公司、苹果公司、英特尔公司、微软公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托罗拉公司以及Google公司，这些千亿级的公司来自不同领域，但无疑都是科技浪尖上的最佳舞者。

二、帝国的余晖：AT&T公司（1875）

当一家公司没有人对它有控制权时，它的长期发展就会有问题。美国政府多次运用反垄断法，意欲拆分AT&T，都没有做到，但是AT&T却倒在了自己拆了自己卖的路上。

1．荣华百年，技术领先

1877年，电话之父亚历山大·贝尔创立了贝尔电话公司，即AT&T（美国电话电报公司）的前身，首次实现了人类远程实时交互通信，也由此开启了AT&T的百年荣华。

虽然AT&T从创立第一天起，就一直稳坐龙头老大的交椅，但是扩展速度却非常缓慢。它用了15年才将生意从纽约地区扩展到中部芝加哥地区，将生意扩展至全国则用了38年。

尽管如此，在长达百年内，AT&T一直是美国，甚至是加拿大电话业务的垄断者。甚至于20世纪初，垄断了几乎全美国的电信业务。这不得不归功于其鲜有竞争对手。AT&T创立之初，得益于专利保护政策顺风顺水。1895年，电话专利技术失效，AT&T又通过商业并购，扫平了所有的竞争对手。

缺少竞争对手的最大危险，是要面对司法部门的纠缠。1913年开始，AT&T就迫于压力，收敛扩张，甚至于1925年将加拿大的电信业务（北方电信）分离。不过，业务缩减也让它成功躲过了不久之后的经济危机，在1929—1933年的大萧条中存活下来，并于危机之后迅速恢复。而当时许多道琼斯工业指数中的公司，都因为摊子过大而陨落。

二战后，美国电话普及率达到50％，AT&T也因此成为美国最赚钱的公司之一。在整个20世纪，美国国际长途电话价格都掌握在AT&T和美国联邦通信委员会手中，而不是市场。1956年，AT&T毫不意外地再次被司法部盯上。不过，司法部门的干预则逼着它通过科技进步来提升自己的实力，可谓因祸得福。

直到1984年，AT&T才因联邦反垄断法被迫将市话业务分拆出去，成立了7家小贝尔公司。贝尔电话公司拆分后正式更名为AT&T，从事长途电话业务和通信设备制造，在海内外依旧是通信设备的龙头老大。AT&T不仅未因政府的三次反垄断干预而伤筋动骨，反而因此修枝剪叶躲过了危机，并致力于技术研发，保持技术领先地位。

2．贪心不足，挥刀自宫 

AT&T走了百年，才爬到顶点，而分崩离析却只用了短短10年。

当时AT&T由电信服务与设备制造相辅相成，但由于MCI和Sprint两家电信服务公司与AT&T的电信服务形成竞争关系，两家拒绝采买AT&T的设备，在这种背景下华尔街投资银行以及董事会开始拆分AT&T，分离成AT&T、朗讯和NCR三家公司，就连旗下科研机构贝尔实验室也一分为二，一半归朗讯，一半归AT&T。

AT&T就此开启了衰亡之路。拆分之后，无论是朗讯，还是AT&T，最终都尝到了拆分恶果。

朗讯上市，华尔街、朗讯的高层和中层，甚至持有股权的普通员工都如愿以偿，赚了个盆满钵满。但是MCI和Sprint为朗讯带来的销售增长几乎是一次性的，分家之后朗讯利润不足以养活实验室，科学家们被迫开发能够快速赢利项目，以致于实验室丧失创新能力。

恶性循环下朗讯公司却并未挖掘出维系销售额和利润增长的点，不得已使出“馊招”：由朗讯借钱给各公司来买朗讯设备。2000年互联网泡沫破裂，借钱公司纷纷倒闭，朗讯的“应收款项”一下子变成了净亏损。

朗讯并未就此止步，由于移动通信业务兴起，再次杀鸡取卵，将无线设备部门Avaya分拆上市，华尔街投资客们再次中饱私囊。此后朗讯只能通过一次次裁员和变卖资产苟延残喘，最终被法国的阿尔卡特收购。

而分拆后的AT&T有相对稳定、利润很高的长途电话收入，以及发展迅速的移动通信业务。虽然互联网崛起和无线通信普及对其核心业务开始形成威胁，但是AT&T在这两方面及快速发展的宽带电视业务都很强。本来，AT&T极有可能成为这些领域的老大，但却因业务分拆一败涂地。

朗讯第二次拆分的同时，AT&T也决定分拆成AT&T（含企业服务和个人业务）、AT&T移动和AT&T宽带等公司。其中，AT&T移动在2000年上市，填满了华尔街投资客的腰包。不过，分家之后，对长途电话公司和移动电话公司而言，前者没有发展潜力，后者没有资金迅速扩张，使得本来可以走在世界移动通讯前列的AT&T彻底输了阵地。

再来看看外部形势。AT&T不得不感叹时不与我。互联网兴起让人们尝到了不要钱也能实时通信的甜头，固定电话不再是唯一的交互通信手段，这成了压死AT&T的最后一根稻草，最终于2005年被SBC吃掉。而SBC则是1984年从AT&T分拆出去的7家小贝尔公司中最小的西南贝尔公司。正是这家最小的公司，接连兼并兄弟贝尔公司，成为美国第二大电信公司，最终吞并了老祖母AT&T。不过，新公司沿用了AT&T的名称。

看中国的通信公司的发展，也会看到惊人的相似之处，中国电信一下子停滞，而仅仅有无线业务的中国移动后来居上。

（2019年工信部正式向中国电信、中国移动、中国联通、中国广电发放5G商用牌照，中国正式进入5G商用元年）

（目前华为5G基站大型建立，OPPO以及小米全面准备好5G商用）

 （编程语言是操作,操作系统是平台）

朗讯（语音交换设备）由思科公司（数字交换设备）替代；AT&T大量工程师转入谷歌。

三、蓝色巨人：IBM公司（1924）

IBM成功地完成了从机械制造到计算机制造，再从计算机制造到IT服务两次重大转型。虽然错过了以微机和互联网为核心的技术浪潮，但依旧平稳地渡过了历次经济危机。2011年，IBM的市值终于超越了老对手微软。在可以预见的未来，IBM会随着科技发展的浪潮顺顺当当地发展，直到下一次大的技术革命。

1．三次浪潮下IBM的浮沉

IBM发迹于机械革命最后一次浪潮，生产用于管理的机械（打孔机、制表机等），销售给政府部门和企业，并将主要客户锁定为政府部门和企事业单位。但是机械时代的余晖并未给IBM留下太多的发展空间，仅靠销售办公机械很难持续发展。

二战后，IBM领军人物沃森父子，为是继续发展电动机械制表机，还是发展新兴的电子工业，分为两派争执不下。最终，小沃森战胜了父亲，带领IBM走上了电子技术革命浪潮的巅峰。

从上世纪50年代到80年代初，即计算机发展的前30年里，IBM在计算机领域可谓是独孤求败。一方面得益于IBM的客户定位，因为在计算机发展初期，由于造价惊人，除了政府部门和军方，只有大银行和跨国公司才用得起。另一方面，小沃森作为公司领头人，看到了计算机的民用价值，推动其功能从科学计算走向商用，使计算机得以普及，并大力支持技术研发，占据技术领先地位。

IBM推动了计算机进入家庭

IBM参与制定了很多标准，在商业竞争中，同时扮演着运动员和裁判员的双重角色。唯一的竞争对手DEC，也只是占领了相对廉价、低性能的小型计算机市场，双方井水不犯河水。

IBM的真正对手是美国政府司法部。上世纪70年代到80年代初，持续了10年的反垄断官司，虽然最终得以和解，但IBM也为此付出了很大代价。一方面，IBM分出了一部分服务部门成立独立公司。另一方面，IBM公开了一些技术，导致后来出现无数IBM-PC兼容机公司，间接导致了IBM在全球信息化大潮中的败局。

事实上，IBM并未在微机市场失去先机。在苹果研发出世界上第一台可以商业化的个人电脑时，技术准备充足的IBM迅速出击，推出首批IBM-PC，当年就卖掉10万台，占领了3/4的微机市场。但它最终却并未成为该市场的统领者。将PC卖给联想，更是彻底退出了微机的舞台。

先发制人，却造成如此败局，为何？原因有三：IBM的基因、反垄断后遗症及微软崛起。

IBM习惯了和大客户签大合同，从未经营过终端消费型产品，既没有经营经验，也看不上小生意。而反垄断法允许竞争对手进入，则使得IBM无法阻止兼容机公司使用自己的技术进入市场，或者收购其中的佼佼者。IBM自己不愿意下功夫做PC，却也无法阻止别人做。

不过，最致命的则是看错了市场。IBM原以为PC赚钱的部分是硬件，为快速推出PC，连操作系统都是向外招标。比尔·盖茨瞅准机会，一手买进磁盘操作系统（DOS），转手卖给IBM，赚取差价。等IBM反应过来时，微软已经在软件市场占据了有利地位。IBM不得不和微软合作，共同开发微机新操作系统OS/2，却又被盖茨摆了一道。盖茨一边与IBM合作开发OS/2，一边下大力气开发视窗操作系统（Windows），一统软件江山。IBM却沦为众多PC制造商之一，利润严重受限。

曾有人言，凡是和微软合作的公司，最后都没有好结果。IBM则是其中第一个吃亏者。最终，微机危及大型机市场，IBM出现了严重的亏损，甚至被人质疑会倒闭。

2．不见兔子不撒鹰的保守创新者

1993年，路易斯·郭士纳接手了在全球信息化大潮中创伤严重、摇摇欲坠的IBM，并进行了大规模改组。最终他带领IBM走出了历史上最黑暗的时期。

首先，他通过裁撤冗余部门和无前途项目，以及变卖短期内无法增加收入的资产进行开源节流。其次，对公司机构和制度进行改革，将分出去的一些服务公司买回来，再将IBM的硬件制造、软件开发和服务合成一体，打造了一艘IT服务业的航空母舰。

在公司内部郭士纳引入竞争机制，将退休金与全公司而不是各部门效益挂钩，以加强合作。在研究方面，他将研发经费从营业额的9％降到6％，砍掉一些偏于理论而没有效益的研究，而小沃森曾经将研究经费由老沃森时代的3％增至9％。

在郭士纳带领下，1993年下半年，IBM的业绩开始突飞猛进，很快走出了困境，并将自身确立为一个服务型的技术公司，用户群定位在企业级，放弃了并不在行的终端消费者市场。

由此可见，IBM成功的秘诀是：保守地创新。在经营上谨慎保守，不断淘汰盈利少的部门，扩充利润高的部门。在技术上又极富创新，鼓励员工进行技术研发、申请专利。每年，IBM通过专利诉讼都能获得10亿美元的收入，这也得益于它拥有可与著名的贝尔实验室媲美的IBM实验室。

因徽标为蓝色，而被称为蓝色巨人的IBM，作为计算机领域领导者，虽然在管理方式上有着自己的缺陷，如中层管理机构臃肿，但是高层管理经验丰富。在核心业务上，定位为IT服务，而非单纯的设备销售，增强了抗经济危机的能力。在全球化方面也不遑多让，业务遍布全球。基于此，即使在金融危机最危险时，华尔街对IBM都是有信心的。可见，保守和谨慎对这家百年老店至关重要。

四、“水果”公司的复兴：苹果公司

30年来，苹果公司经历了从波峰到低谷再回到浪潮之巅的过程。2010年，苹果公司的市值终于再次超过微软，成为全球最值钱的公司。苹果公司的兴衰和其创始人乔布斯的沉浮完全重合。从苹果公司诞生到它开发出麦金托什，是其第一个发展期，麦金托什的出现，使得它领先于微软而站在浪尖上。中间的近20年，苹果公司到了几乎被人遗忘的地步。直到创始人回归而再生，并在乔布斯生命的最后达到了辉煌的顶点。

1．个人微机时代开启

1976年，21岁的乔布斯与史蒂夫·沃兹尼亚克及罗恩·韦恩共同创立苹果公司，研制个人微机。仅11天后，作为合伙人的韦恩因害怕失败被追责而退出。同年，乔布斯与沃兹尼亚克研制出了世界上第一台通用的个人电脑Apple-Ⅰ。虽然只能练习简单编程，玩小游戏，但却象征着计算机进入家庭。Apple-Ⅰ的成功促使IBM快速推出首款个人应用的PC，并迅速抢占了3/4的微机市场。在市场巨压之下，乔布斯开始致力于研发一种真正能用的PC。

1984年，苹果研发出麦金托什，并成为世界上首款普通百姓买得起、拥有交互式图形界面、使用鼠标的个人电脑。硬件部分性能略优于同期的IBM-PC，但是操作系统则领先整整一代。

麦金托什一上市就很叫好，1985年，苹果公司的股票市值已经高达20亿美元，30岁的乔布斯也名利双收。然而，麦金托什和乔布斯个人的背后都埋藏着隐患。

麦金托什的忧患在于：第一，它的交互式图形窗口界面最早是由施乐公司帕洛阿尔托实验室研发。这导致苹果在后来状告微软侵权其操作系统时，面对盖茨“凭什么你能破窗而入去施乐拿东西，我不可以从门里走到你那里拿东西”的质问而束手无策。其次，苹果违反了安迪-比尔定律，意欲独吞个人电脑市场，不允许别人制造兼容机。封闭道路使得苹果竞争不过兼容机厂商，在软件领域单打独斗又无法战胜微软。而此时的乔布斯则面临着被别人赶出苹果的危机。

2．迷途知返，重返浪巅

1983年，百事可乐总裁约翰·斯卡利在乔布斯力邀之下加盟苹果，出任CEO。乔布斯专注技术，斯卡利专注市场。但好景不长，二人第二年就开始失和。1985年，斯卡利更是将乔布斯赶出了苹果。

没有了乔布斯，苹果虽然一直致力于开发新产品，努力寻求新的成长点，却始终不得要领。斯卡利当政后期，麦金托什市场占有率在微软挤压下越来越小，公司摊子却越铺越大，项目数量曾一度高达上千个。

苹果开始亏损，斯卡利不得不下台，之后两位继任者也回天无力。就连IBM和太阳公司都不愿意收购市场日益萎缩的苹果。走投无路的董事会，不得不于1996年请回乔布斯。

乔布斯回归后，将苹果电脑定位于讲究性能、品味和时尚的高端产品，面向的用户是艺术人、专业人士和时髦的学生，避免了与戴尔、惠普和微软的竞争。而苹果也不再执着于封闭式道路，它采用了英特尔通用处理器和FreeBSD作为苹果操作系统内核。相对开放的体系吸引了大量开源工程师为苹果开发软件。

最关键的是，苹果找到了个人电脑以外的成长点。基于互联网日益发达、音像制品数字化，乔布斯开发了风靡一时的音乐和录像播放器，即iPod。2001年，iPod推出不足一年，销售额就突破了1亿美元。又过一年多，销售额接近10亿美元，占公司营业额的15％。

不过，苹果没有沉浸在iPod的成功中，而是加紧研发新品。2003年，苹果期许分羹高额利润的音乐市场，推出音乐单曲付费下载，但由于盗版音乐充斥着互联网，下载量增长缓慢。

2006年底，苹果又推出Apple TV。由于产品功能超前，应用环境不成熟，以及版权原因致使客户不能备份自有的DVD，终因用户使用不便而失败。雪上加霜的是，这一年苹果还爆出期权风波。苹果修改期权授予时间，用最低价钱将股票授予管理层和员工，被美国证监会调查，并进行罚款。

幸运的是，乔布斯又找到了颠覆通信行业的智能手机iPhone。它淡化了手机打电话的用途，加强了上网功能。iPhone成为苹果在2007—2009年的主要增长点。

2010年，新品iPad又成为焦点。这款极具人气的触摸型平板电脑，正在代替个人电脑和笔记本，颠覆着整个PC工业生态链。

如今，苹果已经不再是单纯的个人电脑厂商，iPod、iPhone和iPad更类似于家电的产品，苹果也正在从计算机公司向家电公司过渡。其实，苹果的每一款产品都不是原创，但是崇尚简单、少量、专注的乔布斯，把每一款产品都做到了极致，将技术与艺术结合得炉火纯青。

五、奔腾的芯：英特尔公司

40年来，英特尔严格按照摩尔定律，为全世界的PC提高着处理器的性能，且是安迪-比尔定律的受益者。但是某种程度上，它又是反摩尔定律的受害者，因为它的处理器价格不断下降，而新市场开拓又举步维艰，很难摆脱诺威格定律的阴影。

1．两场战役，一统江湖

戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯于1968年，在硅谷共同创立了英特尔公司。英特尔在很长时间里只是生产低性能的微处理器，且人数少、生意小。虽然英特尔的产品只是补充大型计算机公司看不上的低端市场，但是它的性价比很高。

英特尔的一举成名，还有赖于IBM。1981年，为了能快速推出PC，IBM没有研发处理器，而是直接采用了英特尔的8086。而其他的兼容机厂商为了和IBM-PC兼容，处理器也都来自英特尔。

英特尔也因此在信息革命的浪潮中被推上了前沿。此后它一统计算机和服务器处理器市场，进而走上了真正的王者宝座。

首先，打败日本半导体公司，一统兼容机的处理器市场。上世纪80年代，日本经济达到巅峰的黄金10年，世界上最大的三家半导体公司都在日本，PC中日本芯片数量一度占到60％，以至于全世界都在怀疑日本半导体技术将会取代美国。

此时，英特尔也果断地停掉内存业务，专攻微处理器。继摩托罗拉之后，英特尔于1985年研制出32位微处理器80386，统一了IBM-PC兼容机市场。1989年，英特尔推出了从80386到奔腾处理器的过渡产品80486，并因此超过所有的日本半导体公司，坐上半导体行业头把交椅。

1993年，英特尔推出奔腾处理器，英特尔从此不再以数字命名产品。奔腾使英特尔甩掉了低性能处理器的帽子。由于奔腾处理器速度已经达到工作站处理器水平，高端微机开始取代低性能的工作站。

如今，英特尔已经垄断了个人计算机和服务器的处理器市场。即使最早生产工作站的太阳公司，和世界上最大的计算机公司IBM，以及从不使用英特尔处理器的苹果公司，都开始在计算机中使用英特尔或和英特尔兼容的处理器。

其次，英特尔真正的劲敌并不是资金密集型的日本半导体企业，而是摩托罗拉。英特尔的崛起，倚赖的是击败了老牌半导体公司摩托罗拉。20世纪80年代以前，摩托罗拉在资金、技术方面一直优于英特尔，但是英特尔得到了IBM-PC兼容机这个外援的同时，还有了微软在操作系统中为其保驾。而摩托罗拉在商业、管理和市场诸方面的不断失误，最终成就了英特尔。

摩托罗拉到底是如何落败英特尔？第一，这是两家不同时代的公司。摩托罗拉是老牌的高科技公司，公司管理层和大部分员工没有股票期权，公司业绩与员工利益关系不大。而英特尔则是典型的硅谷公司，员工工作强度远大于摩托罗拉，但是平均股票期权也很多。

第二，统帅水平相去甚远。英特尔CEO安迪·格罗夫是微机时代最优秀的领导者和管理者，曾多次被评为世界最佳CEO。而同时代的摩托罗拉CEO克里斯托弗·高尔文，如果不姓高尔文，都难以进入工业界高层。

第三，英特尔更专注。半导体只是摩托罗拉的一个部门，而微机处理器又只是半导体部门的一项业务，但对英特尔而言，它却是全部。反过来讲，摩托罗拉即使完全退出微机处理器市场，也只是损失了一些地盘，而英特尔一旦失败，就是灭顶之灾。

再次，英特尔还有一个不算竞争对手的对手，即AMD。和英特尔一样，AMD也是从仙童半导体公司分出来，也是从半导体处理器做起。AMD一直是跟在英特尔后面的小弟，英特尔留着AMD，旨在避免反垄断调查，且敦促自身技术进步。

2．技术之战

英特尔虽然在商业上打赢了摩托罗拉，但是在技术上，却是在对抗整个世界。

计算机系统结构可以根据指令集分成复杂指令集（CISC）和精简指令集（RISC）两种。采用复杂指令集的好处是可以实现很复杂的指令，但是缺陷也很明显：一是设计复杂，实现同样的性能需要的集成度高；二是由于每个指令执行时间不一样长，处理器内部各个部分很难流水作业，处理器会出现不必要的等待；三是芯片高集成度会造成高功耗。

精简指令系统只保留很少的常用指令，并将一条复杂的指令用几条简单的指令代替。它可以保证每条指令的执行时间相同，处理器内各部分流水作业，速度快于同时期复杂指令集处理器。

虽然精简指令芯片的速度比同期复杂指令芯片快，但是用户对兼容性的需求比性能更重要。英特尔在上世纪80年代末，面临两种技术选择时，曾推出精简指令集的80860，但用户并不买账。因此，英特尔停掉这个方向，专攻“技术落后”的复杂指令集系列。

历经10年，英特尔依赖市场，而不是技术，打赢了对抗精简指令集处理器之战。它的优势在于：（1）英特尔坚持自己系列产品的兼容性；（2）英特尔利用规模经济优势，大力投入研发，实现了复杂指令集处理器一代代更新；（3）英特尔未拒绝新技术。它曾研制出两款精简指令集处理器，因市场不好而叫停；（4）精简指令处理器阵营群龙无首，给了英特尔机会。精简指令阵营五大工作站制造商，太阳、SGI、IBM、DEC、惠普，加上为苹果生产PowerPC的摩托罗拉，六家瓜分一个市场，各自为战，互相拆台，谁也做不大。

不过，随着个人微机市场的饱和，以及更便携的智能终端逐渐取代微机和笔记本，英特尔也面临寻找新成长点的问题。英特尔曾进入高端手机处理器市场，但是由于开发费用太高，部门一直亏损，在2006年卖给了Marvell公司。Marvell由此挤入3G手机芯片制造商前三甲，而英特尔在微机处理器之外的努力却宣告失败。

在服务器市场上，英特尔的处理器市场却存在不确定性。当前服务器操作系统是开源的Linux，在任何处理器都可运行，一旦出现性能明显优于英特尔的处理器，英特尔就会被淘汰。

微机时代的领导者只有两个，软件领域的微软和硬件领域的英特尔，它们曾一度被称为英特尔-微软体系，即WinTel。英特尔证明了处理器公司可以独立于计算机整机公司而存在，使得计算机公司不必自己设计处理器，降低了计算机成本进而得以普及。

六、IT领域的罗马帝国：微软公司

在整个IT领域，微软永远是所有公司最可怕的敌人。微软靠它在操作系统上的垄断地位和无比雄厚的财力，在计算机领域几乎无往不胜。作为计算机领域生态链最上层的一环，一方面刺激着整个计算机领域的发展，另一方面扼杀了无数创新公司。如今，它仍是世界上最挣钱、现金最多的公司之一，并且是市值最高的科技公司之一。

1．缔造软件帝国

比尔·盖茨在哈佛读大二时，为Altair公司微处理器写了BASIC语言解释器。几个月后，退学创办微软公司。

1981年，刚刚拿下IBM-PC操作系统合同的盖茨，受乔布斯之邀，参加他在苹果总部举办的双雄会。比尔·盖茨在双雄会中最大的收获，就是从苹果漂亮的基于图形界面的操作系统中，发现了个人微机操作系统的发展方向，并意识到只要垄断了操作系统，就间接垄断了整个微机工业。这是因为操作系统是在购买计算机时预装好，一般用户没有选择权，且所有的操作软件必须在操作系统下开发。

因此，比尔·盖茨一边薄利多销落后的DOS系统，以期尽可能更长时间地占领市场，为新操作系统研发争取时间，另一边积极进行研发布局。

在技术嗅觉上，微软比不上苹果，在资金、市场方面，又比不上IBM，但微软最终却脱颖而出，这更多地取决于盖茨的商业眼光和谨慎经营。微软通过开放、兼容和廉价打造了属于自己的软件阵营。一方面，微软将操作系统以近乎免费的价格提供给PC制造商。另一方面，在微软帝国建成之前，对应用软件厂家以支持合作为主。在很长时间里，微软都是靠第三方开发应用软件。另外，微软还依赖着落后的DOS的兼容性，战胜了当时优于DOS系统但是兼容性不足的苹果和IBM的操作系统。

在研发布局上微软分了三步：（1）为苹果的麦金托什开发应用软件，了解苹果的技术，为自己开发图形操作系统打基础；（2）与IBM合作，共同开发新的操作系统OS/2，制约苹果的同时，还能借助IBM力量锻炼自己的团队；（3）学习苹果，悄悄开发Windows。虽然Windows 1.0和2.0，因依赖DOS并不成功，但是微软花了9年时间推出的Windows 3.0却成为开创微软帝国的利器。

Windows 3.0一方面使得PC用户更方便操作计算机，不用再记复杂命令；另一方面使得软件开发商可以最大限度利用硬件资源，并刺激了硬件开发商提高硬件性能的能力。最重要的，它使得整个计算机工业生态链从此定型。

微软在垄断操作系统后，便干净利落地消灭了帝国建成之前与其相辅共生的莲花公司、WordPerfect等公司，以及网络界新星网景公司，夺得了利润最大的几个应用软件市场。不久之后，微软又以捆绑播放器软件的方法打败了做媒体浏览器RealPlayer的RealNetworks公司。整个20世纪90年代是微软的十年，硅谷大大小小数不清的公司被微软打倒。至今，微软在软件领域也一家独大，无人撼动。

2．互联网迷航

打败网景公司之后，微软内部分成了视窗派和浏览器派，开始内斗。视窗派主张以视窗为中心进入企业级市场；浏览器派主张以IE浏览器为中心进入互联网市场。最终，视窗派获胜，使得微软平稳渡过了2000年互联网泡沫危机，但也丧失了互联网领域的先机。不过，如果采用以浏览器和互联网为核心的策略，也有可能在危机中遭受灭顶之灾。

微软与网景争斗时，雅虎抢到了门户网站的先机，并率先提供免费电子邮件服务。盖茨打败网景后，成立了MSN，意在大举进军互联网市场。最终因为微软试图从每个家庭收一笔联网费而失败。为与雅虎竞争，MSN收购了Hotmail，旨在买用户，但因为精力和时间却用在更改服务器上而失败。

等到互联网泡沫崩溃，亦步亦趋的微软又错过了收购人才和技术的好机会。原因有四点：（1）微软不再礼贤下士，人才开始流失；（2）反垄断官司缠身，收购受限，在收购搜索公司Inktomi和在线广告公司Overture时被雅虎抢先；（3）为迎合华尔街，不愿大量长线投资新技术项目；（4）互联网泡沫后，微软也吃不准互联网是否能挣钱。

微软虽然打败了网景，但在与雅虎和Google竞争中一直落于下风。2008年，微软意图收购雅虎失败后，从雅虎挖来了高管陆奇掌管在线部门。它一面加大研发投入，一面与雅虎达成搜索业务的合作，即雅虎终止搜索引擎研发，转为由微软的Bing搜索为其提供服务。至此，微软整合了在中国以外第二、第三名的两个搜索引擎，拿到了近30％的搜索流量。在中国市场上，与百度在搜索广告上合作，试图打开一些局面。

然而，微软搜索的流量更多地来自软件捆绑，而不是自主流量，商业价值远不如Google搜索和百度搜索。微软的在线部门以每年亏损20亿美元的速度不断烧钱。Bing搜索引擎从2009年上线到2011年，累计亏损55亿美元。

在线布局上，微软本应该把和上网相关的业务划给在线部门，尤其是IE浏览器业务。但微软的布局使得其他公司很难在在线部门上与它开展全面合作，因为一旦涉及浏览器的合作，在线部门就不能完全做主，必须去找操作系统部门。而几乎所有的除微软之外的互联网公司都是把浏览器业务和在线业务绑在一起的。

此外，微软在看到Google能创造出巨大的搜索市场和在线广告市场时，也投入全力奋起直追，却并不成功。微软擅长的是客户端软件，而非服务端的软件，和Google竞争则是以己之短对敌之长。

2011年初，Google发现微软搜索引擎Bing抄袭。一直是其他公司反垄断目标的微软，却在该年3月向欧盟提出对Google的反垄断诉讼，理由是Google占据了欧洲90％的主要市场。由此可见，微软在互联网领域已经黔驴技穷。

不过，真正动摇微软在客户端软件基础的，是它的老对手苹果。苹果通过iPad、iPhone以及电脑占据了越来越多的用户，虽然尚且替代不了微软的Windows和Office，但是一旦大多数用户养成没有Windows的习惯，微软的根基就彻底毁了。

在与雅虎、Google和苹果的对决中，以个人用户操作系统和软件起家的微软，却做不好个人用户产品了。微软自从通过Windows和Office进入企业级市场后，大部分收入来自企业而不是个人用户，且非常稳定，微软也因此失去了开发优秀个人用户产品的能力。

微软在互联网浪潮中迷失方向，更多地是由它的基因决定的。微软的思维还停留在微机时代，试图像卖软件那样向每个家庭收取联网费，依赖谨慎夺得微机时代霸主的它在开拓互联网业务方面也亦步亦趋。

3．客厅争夺战

互联网领域发展迟缓的微软，在游戏机领域却来势凶猛。它进军游戏机市场始于1997年，以倾销策略逼得对手无利可图。然而，由于任天堂和索尼在游戏数量上长期积累，微软未能像在软件市场上那样一战而胜。

微软在游戏机领域一直在赔钱，却坚持不懈，是因为微软意在把它变成家庭娱乐中心，从而控制每一个家庭的娱乐活动。微软打造的游戏机是一台功能强大的计算机。未来，每个家庭都将有一个娱乐中心，既能与电影、电视服务器的接口相连，又能输出高清晰度、环绕立体声视音频信号。微软意在争夺后者。用户可以实现按需观看，而非被动接受节目。微软则可以按照每个观众每次观看收费，利润将比垄断微机操作系统还要可观。

这一点从微软在VoIP（在互联网上传播语音）上逐步布局可见端倪。微软已经在做VoIP的电话和服务器，以及基于互联网和个人IP的娱乐等各种东西，甚至整个在线部门都可以直接为基于IP的所有应用服务。不仅如此，2011年它还斥资85亿美元收购了网络电话服务提供商Skype。

不过，微软这一路依旧命途多舛。2006年第二次试图染指家庭娱乐中心时，遇到了苹果和索尼两个强劲对手。因为IPod的成功，苹果的产品从音乐到视频，在用户数量上都占了先机。在媒体供应商方面，苹果和全世界主要传媒公司已经签下分成协议。而索尼一方面是传媒公司，另一方面有最好的游戏机。微软则只有东芝一个同盟军，两年后败北。

威胁还不仅限于此。2010年，在IT领域鲜有败绩的Google和美国最大的在线电影租赁公司Netflix也加入竞争阵营。Google坐拥世界最大视频网站YouTube，并结盟世界最知名的电器公司索尼和隶属于默多克旗下的最大视频网站Dish Network，且自己推出了TV终端。Netflix则在2010年底推出了通过互联网观看（不能下载）几乎所有电影的套餐，收费仅8美元／月，远低于有限电视的40美元／月。微软的未来很大程度上取决于在线部门和游戏部门能否在下一次技术革命中最终胜出。

七、纯软件公司的先驱：甲骨文公司 

在IT业，树立起靠软件为生的商业模式的公司，一个是个人计算机领域的微软，另一个则是企业级市场的甲骨文公司。甲骨文不仅为全世界提供了使用率最高的数据库管理系统，还证明了软件公司可以靠卖软件的使用权而独立于硬件公司存在，且比硬件公司活得更好。

1．赢在商业模式

拉里·埃里森在军工企业Ampex工作时，参与了美国中央情报局开发数据库的项目，该数据库项目被命名为Oracle。此后，受IBM一位名为埃德加·科德提出的关系型数据库理论影响，1977年，他与同事爱德华·欧特斯、鲍勃·迈纳尔一起创办公司，名为“软件开发实验室”（简称SDL），后来曾更名为“关系软件公司”（简称RSI），以强调它的数据库系统是最先进的关系型数据库，继续做Oracle数据库项目。

RSI一直扮演着为政府和军方开发软件的咨询公司角色。直到1981年，IBM的古普塔加入，明确了公司发展方向：开发通用的关系型数据库管理系统和开发工具。1982年，鉴于数据库软件Oracle名气比公司还大，将公司更名为Oracle。在进入中国后，为了贴近中国文化渊源，采用了甲骨文为中文名称。

1984年，甲骨文从著名的风险投资公司红杉资本拿到投资。1986年，甲骨文以每年5500万美元营业额上市。上市10年后，年复合增长率高达50％。2011年，甲骨文的营业额高达356亿美元，税后利润则高达85亿美元。在20世纪90年代，埃里森在IT业的影响力和财富值仅次于盖茨。

甲骨文的兴起，靠的是它最早发现了关系型数据库在数据库市场的前景，并且在商业模式上优于IBM。甲骨文出现之前，企业级市场的商业模式都是“合同制”，软件的价值必须通过硬件的销售和服务的提供来实现。而甲骨文则只卖软件，不再收取服务费，除非用户不会使用向其咨询，才会收取些许咨询费。

2．简单粗暴对敌

埃里森为了成功不计成本，誓不罢休，且对对手毫不留情。除了IBM和微软，甲骨文几乎兼并了所有的数据库系统公司和应用服务公司。埃里森手段简单粗暴：恶性竞争和强行收购。

和甲骨文直接竞争的是Informix和Sybase公司，但并不是甲骨文真正的对手。Informix和Sybase公司在甲骨文和IBM打压限制下，一直没有机会进入高端数据库市场，最后前者于2001年被IBM收购，后者于2010年被德国SAP收购。

甲骨文真正的对手是郭士纳领导的IBM和盖茨领导的微软。在关系型数据库方面，IBM因为未加重视而起步略晚，1983年才将系统R等数据库产品整合为旗舰数据库产品DB2。虽然DB2一开始只能在IBM大型机上运行，但是到上个世纪90年代，已经可以运行在各种计算机和操作系统上，应用接口支持几乎所有的程序语言。2002年，完成对Informix收购的IBM，在全球数据库的市场份额一度超越甲骨文（32％），达到34.6％。

再看微软，它的商业模式和甲骨文一样，都是卖软件，但微软自己控制操作系统。Windows 3.0上市后，微软也逐渐拉大了和甲骨文在营业额上的差距。

庆幸的是，埃里森熬到了郭士纳和盖茨退休，之后开始追赶IBM和微软。2005年，甲骨文获得了46.8％的数据库系统市场份额，超过IBM和微软的总和（分别是22.1％和15.6％）。到了2010年，甲骨文市场份额超过了50％。

甲骨文获胜的因素是什么？（1）胜在定位和产品推广上。甲骨文定位在数据库公司，而IBM是系统服务公司。在推广上，埃里森在宣传自己产品的优势同时，贬低竞争对手的产品。（2）历来重视利润。注意控制成本的甲骨文，即使在2001年和2008年经济危机中，利润几乎没有下降。（3）很少犯错。（4）进行了多次并购，并具有很好的消化能力。

2005年，甲骨文并购了企业级应用软件巨头仁科股份有限公司，垄断了人力资源管理软件市场；2006年，斥资58.5亿美元收购Siebel公司；2007年，用33亿美元收购Hyperion公司；2008年，以85亿美元收购BEA公司；2010年，甲骨文又以74亿美元收购了太阳公司。这些公司都是在企业级市场上占有较大份额的软件和服务公司，甲骨文收购之后将它们原来的用户转换成自己的数据库用户。

甲骨文的生存和发展依赖的是严格的管理方式，但是其弊端就是难以创新。并且，甲骨文的成功更多地依赖埃里森个人，一旦他退休，甲骨文的管理风格在IT领域很难执行下去。

八、互联网的金门大桥：思科公司

思科公司早期成功的关键在于两位创始人在最合适的时机创办了一个世界最需要的公司。在思科还是小公司时，各大计算机公司忙于在网络市场上打败对手，没有公司和思科争夺“多协议路由器”市场。等互联网兴起时，思科已经占据了路由器市场的领先地位。如今，思科却被华为拖入了中国制造的阴影。思科要想长盛不衰，必须寻找新的成长点，摆脱华为和诺威格定律宿命。

1．身陷诺威格定律宿命

1984年，莱昂纳多·波萨卡和桑迪·勒纳创办了思科公司。他们二人既为夫妇，又同为斯坦福不同院系的计算中心主管。两人发明了能支持多种网络服务器、各种网络协议的路由器，即思科公司赖以生存的“多协议路由器”。

1986年，思科推出了第一款产品，连市场都不用开拓，就用在了刚刚起步的互联网上。不久后又获得了红杉资本的投资。1990年，思科就已成功上市。

上市之后，思科为持续发展，鼓励员工在公司内部创业，思科作为投资者有权优先收购。这种做法既调动了员工的积极性，也避免了员工成为自己的对手，或者加入对手阵营。通过收购以及自主研发，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术，进而变技术优势为市场优势，间接垄断了互联网设备市场。思科的毛利高达65％，在整个IT领域大公司里排第二位，仅次于微软的80％。这种高利润只有处于垄断地位的公司才能获得。

然而，处于垄断地位的思科公司，即使占据全部的路由器市场，也很难使公司再成长一倍。这就是诺威格定律的宿命。再加上反摩尔定律的作用，它的营业额并不能因为多卖了一些设备而成比例地提升。要摆脱诺威格定律的宿命，就必须找到和原有市场等规模，甚至是更大的新市场。

自1995年钱伯斯担任CEO，掌舵思科之后，就开始未雨绸缪。思科最早大强度进入VoIP，即用互联网打电话。它收购了该领域颇有名气的Linksys公司，并且通过VoIP电话进入固定电话设备市场。同时，思科进军存储设备和服务业务，收购了一些相关公司，为VoIP战略作策应。

如果在宽频的互联网里，一切通信都通过X over IP来实现，思科所扮演的角色是什么？首先，它现有产品的需求量会继续增长，而且一些现有市场还不大的产品需求量将大大增加。其次，在VoIP和网络影视传输设备领域，思科最有可能成为该市场的领头羊。

然而，思科公司的IP电话虽然已经在很多公司使用多年，但是在全世界普及还需要时间。这是因为：（1）尚有技术难题未解决。如IP电话机的成本要远高于普通电话，它要求使用者拥有高速互联网服务；（2）受到提供互联网电话服务的Skype公司，以及提供类似服务的公司的挑战，如Google的GTalk；（3）从商业上讲，VoIP电话的数据传输效率并不比现有的固定电话更高。

2．“中国制造”阴影

思科的竞争对手有两个，一真一假。假的是Juniper Networks。它是思科的影子公司，相当于AMD之于英特尔。它在产品上和思科最相似，但营业额只有思科的8％。它的存在，既让思科避免了反垄断的麻烦，也能应对美国政府部门在采购时要求必须有两个以上的厂家以供挑选。

思科真正的对手是华为公司。华为公司成立比思科晚4年，创立之初就定位于当时国际上最先进的技术，并短短几年就开发出了当时具有国际先进水平的08程控交换机。2011年，华为的销售额猛增至317亿美元，成为全球第三大电信和网络设备公司，与思科处在同一量级。

虽然华为的市场占有率按营业额计算仅有思科的三分之二，但是它已经将思科拖入了中国制造效应的阴影中。华为已经可以生产和思科匹敌但价格便宜许多的低端网络设备。因此，思科的相应产品利润已经被华为拉低。虽然思科在高端产品和新产品上的优势是华为短期内无法相比的，但是如果一家公司只剩下高端产品，那么它就再也不能成为全球垄断者。

九、英名不朽：雅虎公司

雅虎不是第一家从事互联网服务的门户网站，但是它却确定了互联网行业的游戏规则：开放、免费和营利，并刺激了电子商务的诞生，成为主流免费门户网站的真正代表。它还成功地阻击了微软垄断互联网的企图，使得互联网公司可以不依赖其他IT公司而独立生存和发展。

1．称霸互联网品牌广告市场

1994年，杨致远、戴维·费罗和另外一个同学，趁着教授休假的时间，为互联网做了一个名为雅虎的分类管理和查询网站的软件，放在斯坦福大学校园网上免费使用。互联网用户通过雅虎可以更便捷地找到需要的网站和有用的信息，导致雅虎流量激增。后来被网景发现，两家开始合作，网景在自己的浏览器上加了一个链接到雅虎的图标，使得雅虎流量增长更快。斯坦福大学的服务器和网络很快就无法处理雅虎日益增长的流量，不得不要求其搬走。

1995年，雅虎用网景赠送的一台服务器，正式成立了公司，并从红杉资本融到200万美元的风险投资。雅虎的所有服务均免费：它为全球用户提供免费的电子邮件业务，搜索引擎和网站目录也全部开放，并无条件为全世界网页建立索引。由于反摩尔定律的影响，即使雅虎收取上网费，这笔钱也会越赚越少。而雅虎则另辟蹊径，将向大公司收取广告费作为自己的盈利模式，并获得了成功。

雅虎开放和免费的商业模式，使得雅虎的流量呈几何级数增长，但也很快花光了首轮融资。雅虎再次通过日本最大的风投——日本软银融资，它曾一度占有雅虎近40％的股份，成为第一大股东。1996年，成立仅一年的雅虎在纳斯达克挂牌上市。

雅虎的成功，让互联网公司看到了流量的重要性，各种门户网站相继出现。然而，品牌广告讲究门当户对，即拥有一流的品牌公司必须在一流的媒体做广告，而不会去二三流网站上做广告，即便他们拥有同样的用户。这进一步导致了互联网公司对流量的片面追求，不重视内容，垃圾网页迅速泛滥。在流量没有增加的情况下，各个网站每千次浏览所实现的盈利越来越少，进而亏损。各个网站亏损后，没有去提高内容质量，而是更加疯狂地插入广告，陷入恶性循环。

大量片面追求流量的公司出现，即便雅虎也不能控制，甚至在2001年出现亏损，前景渺茫。雅虎首席财务官苏珊·德克尔对公司所有项目按照投入产出比排序，责令亏损的项目按期扭亏为赢，期限一到，就裁撤掉亏损项目。雅虎的在线支付、竞拍、购物等项目均被裁掉。

德克尔为雅虎完成了节流，而CEO赛缪尔则通过商业收购使得雅虎扭亏为盈，扩展了新市场。雅虎用十几亿美元收购了除Google和Ask Jeeves以外的所有搜索引擎和拥有数十万广告商的Overture，依靠着传统的品牌广告和搜索广告收入，业绩在2005年达到顶峰。

2．以己之短，对敌之长

雅虎在2004—2005年波峰上停留不足两个季度就跌入了谷底。这是因为优势在品牌广告上的雅虎，偏偏要在技术上与Google一争高下，盲目扩张，导致最后既不是一家技术公司，也不是一家媒体公司。

搜索广告为雅虎带来巨额收入，尝到甜头的赛缪尔想要从Google手中，夺回搜索之王的地位。但是在雅虎，市场部门和产品部门的发言权要大于工程部门，而Google正相反。Google宽松的工作环境很对技术人员胃口，在人才争夺上拥有其他公司无法企及的优势。Google的科研和开发部门是合一的，它将研究结果转化成产品的效率是全世界最高的。而雅虎花大力气打造的研发部门，科研与开发则是分开的。

2006年，雅虎被Google超越，退居互联网行业第二名，从此一蹶不振。2008年，微软提出以446亿美元的价格收购雅虎公司，但遭受雅虎内部股东强烈反对，再加上Google伸出橄榄枝：共同统一广告平台，收购失败。但由于美国反垄断法的严格限制，雅虎与Google最终也未能合作成功，最终两头落空。

以卡尔·伊坎为首的一些私募基金和对冲基金，因押宝微软收购雅虎成功而成了输家，炒股炒成了股东而进驻雅虎董事会。新上任的CEO卡罗尔·巴茨为了减少投资人损失，将雅虎拆了卖。雅虎放弃了自主搜索引擎，而采用了微软的Bing搜索引擎。不久，为了和Google竞争，又将经营多年的搜索广告系统和微软不成形的广告系统合并，由于微软的搜索广告系统未经过大规模运营，导致雅虎的搜索引擎收入反而不如从前。

至此，雅虎的唯一价值就在于它拥有两家亚洲顶级互联网公司——日本雅虎和阿里巴巴大量的股份。而雅虎当年的手下败将美国在线，老老实实傍着Google，靠着分成，成了最有可能收购雅虎的公司。

实际上，雅虎与Google并不存在绝对的竞争。雅虎是互联网传媒的霸主，内容做得好，拥有世界上最大的用户群，吸引着一流品牌公司。而Google的长处是搜索广告，针对中小商家，和雅虎冲突并不大。本身存在技术缺陷的雅虎，完全可以避开Google，甚至和其结盟共同开拓互联网市场。可悲的是雅虎因为挑起了不必要竞争，使得其连回到基本盘都难。

雅虎败局已定，确实存在诸多失误。首先，在战略布局上，雅虎除了搜索和搜索广告上的收购外，没有其他亮点。其次，在技术和产品上，雅虎缺乏清晰的战略，面面俱到却没有一项做得精。

未来，雅虎要么提升自己的业绩，要么和某个大公司合并，要么把部分业务卖掉或者把整个公司卖给私募基金。提升业绩不太容易，雅虎寻找多年也未找到。相比和大公司合并，第三条路能够保持其独立性。其实，如果把雅虎拆开分别作价，资产价值还高达220亿美元，比其当前190亿美元的市值还要高。但是，如果它找不到一个合适的掌舵人，它的价值只会不断萎缩。

十、硅谷的见证人：惠普公司

惠普是一家大公司，但却从未领导过哪次技术浪潮。它是硅谷当年以半导体和计算机硬件为核心时代的代表，但它开创出一个新行业的可能性不大。处在从微机的WinTel时代向云计算时代过渡的关键时期，这家老公司失去了快速应对这一变革的能力。

1．“厄运女皇”菲奥莉娜败落了惠普

1939年，斯坦福毕业生休利特和帕卡特创办了惠普公司，主要业务是生产振荡器等电子仪器。20世纪60年代，惠普进入小型计算机领域，80年代进入激光打印机和喷墨打印机行业，90年代，进入微机市场。20世纪90年代中期，惠普集科学仪器、医疗仪器和计算机产品于一身，是仅次于IBM的第二大计算机和仪器制造商，产品线比IBM还长。

正是由于产品线过长，很多产品之间毫不相干，无法形成优势互补，导致惠普内部非常混乱，面临着必须在产品上进行调整的抉择。于是，惠普进行了发展史上最大的一次拆分和一次并购，并且都由前CEO卡莉·菲奥莉娜主持成行。她还曾拆分了AT&T，并促成了朗讯和飞利浦的合资。无论是被她促成拆分，还是并购的公司，最后都难逃厄运。

惠普的产品线分为三个方向：传统的科学仪器、医疗仪器、计算机及其外设。在第一领域，惠普的竞争对手是日本公司，它虽然有技术优势，但却没有价格优势。该领域发展平稳，但市场规模不大。医疗仪器行业利润丰厚，门槛很高，但是成长慢、研发周期长，且惠普要面对的竞争对手是通用电气，难以超越。因此，第一次公司重组，就是将仪器部门剥离上市，即现在的安捷伦公司。

很显然，惠普将未来赌在计算机领域，但却忽略了反摩尔定律的作用，一家计算机硬件公司如果不能超越摩尔定律，利润只会日渐萎缩。而惠普赌的另一个产品则是打印机。但它廉价销售打印机高价销售墨盒的策略因亚洲制造效应而失败。

实际上，这时候的惠普已经千疮百孔，但它的CEO菲奥莉娜又用250亿美元高价给它买回来一个更加千疮百孔的伙伴，即康柏公司。菲奥莉娜想通过并购康柏公司，将惠普打造成世界上最大的微机公司，形成对戴尔的优势。但惠普和戴尔竞争处于劣势的根本原因，则在于戴尔资金周转比其快一倍，有着很大的降价空间。

2001年收购康柏公司交易完成当天，新惠普股票下挫近20％。两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不仅没有得到累加的市场份额，而且只勉强维持了康柏原有的份额。在菲奥莉娜执掌惠普的几年间，惠普从一家科技公司变成了一家电器公司。它在个人电脑领域输给了戴尔，在数码相机上输给了佳能、尼康和索尼，在打印机上输给了爱普生和佳能。

2．前景黯淡

2005年，马克·赫德接管了菲奥莉娜留下的烂摊子。他一上任就对惠普大刀阔斧进行改革。首先，裁撤了水平很高但对惠普作用不大的研究部门。同时，对其他部门也进行了相应瘦身，裁员一万五千人。

其次，他强化了代销方式，从戴尔手中夺回了PC的市场份额，并简化了惠普的采购供应链。在打印机上，他丰富了打印机产品线，推出彩色喷墨打印机，并针对打印社推出了宽幅高分辨率打印机。

第三，突出技术服务的重要性，恢复惠普的技术公司形象，2010年，赫德下台前，惠普的服务收入占到了公司总收入的40％。赫德上任第三年，即2007年，惠普的营业额就超过了IBM，成为全球营业额最高的IT公司，利润也大幅提高。

赫德是一位优秀的领导者，他在任五年，惠普股价翻了一番多，而IBM同期几乎没有增长。然而，他却在2010年因一起性骚扰丑闻被迫离职。惠普又陷入了领导人危机。

此外，惠普还面临着一个难以解决的症结：受到亚洲，特别是日本和中国公司的冲击。它的计算机市场份额，尤其是海外市场份额，遭到了亚洲制造（宏碁和联想）的不断蚕食。赫德的继任者李艾科掌控惠普近一年，营业额几乎没有增长，利润却下滑了13％。虽然后来惠普请来了硅谷成功的职业经理人、eBay的前CEO梅格·惠特曼来挽救公司，但她依靠个人能力无法去扭转整个科技浪潮。

十一、没落的贵族：摩托罗拉公司

作为世界无线（移动）通信的先驱和领导者，摩托罗拉开创了整个产业。它曾经横跨通信和计算机两大领域，甚至很有可能同时成为计算机和通信业的霸主，但却因领导人无力驾驭如此庞大的公司而倒下。

1．无线双向通信的霸主

摩托罗拉原名高尔文制造公司，创立于1928年，保罗·高尔文是其创始人之一。它早期生产汽车收音机，摩托罗拉是其品牌名称。

二战前，美国军方开始研制便携式无线通信工具，摩托罗拉的一些工程师参与了该项研究，并成功研制出用于战场的步话机。二战期间，摩托罗拉随着美军传播到全世界，品牌名气越来越大，甚至盖过了公司名字。1947年，高尔文制造公司干脆更名为摩托罗拉。

摩托罗拉在模拟无线通信方面有着绝对的技术优势，并创造了多项世界第一。通信分为有线单向、有线双向、无线单向和无线双向四种。在美国通信界，AT&T一直是有线通信之王，RCA则是无线单向通信的老大，而摩托罗拉是不折不扣的无线双向通信霸主。

20世纪90年代初，摩托罗拉在计算机中央处理器（CPU）、通信的数字处理器（DSP）和移动通信三个领域都是世界上技术最强的公司，且产品声誉极好。如果摩托罗拉通吃三大市场，无疑将是当今世界上最大的IT公司。即使能够垄断其中一个，也是一个巨无霸公司。但现实却很残酷，它一个也没做好，最终被技术浪潮淘汰。

摩托罗拉领导并垄断了第一代移动通信市场，但却在第二代移动通信上跌倒了，既有外因也有内因。先看外因，在第二代移动通信开始时，欧洲联合起来推出了GSM标准，打败了美国标准。美国在标准之争上的失利间接影响了摩托罗拉手机的竞争力。但这并不是根本原因，不拥有任何标准的三星，照样在全球手机市场抢到了一席之地就可见一斑。

摩托罗拉失利的主要原因还在自身。第一，摩托罗拉违反了摩尔定律，它想尽可能地延长模拟手机的生命期，推迟数字手机的普及。它在数字手机研发上并不落后，但却速度缓慢。第二，摩托罗拉有着绝对的技术优势，但却不屑于在外观、功能和可操作性上下功夫。而用户却更注重外观和性能。第三，摩托罗拉第三代家族领导人高尔文三世没有能力带领它开拓疆土。2004年，克里斯托弗·高尔文辞去CEO一职，结束了它长达76年的家族管理。

2．压错技术路线

1991年，摩托罗拉推出世界上第一台GSM数字移动电话。同年，为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的一些公司在美国政府支持下，启动铱星计划。

铱星计划的技术特点是通过卫星与卫星之间的传输来实现全球通信。它有两大优势，一是轨道低，信息损耗小；二是不需要地面基站，在地球上任何地点都可以通信。它被称作真正的科技精品。

然而，铱星计划在管理和商业上却是一个失败品。在管理上，它是完整的独立网，呼叫、计费等管理均独立于各个国家通信网，运营难度很大。在商业上，该项目不仅投资高，维护费用也高，再加上风险投资人为尽快收回投资，过早将不够完善的铱星系统投入商用。铱星系统运行不足一年，就于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了破产保护。

摩托罗拉启动铱星计划时，GSM还没有在世界上占统治地位，拥有CDMA的摩托罗拉有自身的技术优势。但由于把精力过多地放在了铱星计划上，失去了与诺基亚竞争的最佳时期。1998年，由于在数字移动电话发展上的犹豫，摩托罗拉在移动电话上被诺基亚超越。不仅如此，部分市场还被三星、LG等新兴电子公司抢走。

在计算机处理器上，摩托罗拉败给了英特尔；在数字信号处理上，没能竞争过德州仪器公司；摩托罗拉内部又争斗不断，最终难逃厄运。2011年，摩托罗拉一分为二，分成了摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两个独立的上市公司。同年，Google看中了摩托罗拉移动的专利，并于2012年完成收购。摩托罗拉虽然还是单独运营，但是作为一个独立的摩托罗拉移动公司已不复存在了。