读“基业长青”

      这是一本我听了好多年名字，但是一直没有买来读的书。今年刚好就趁双11下单就买了。主要是喜欢觉得名字不错，哈哈。“基业长青”好像永远都会存在一样。因为书籍是研究类型的，讲的是一些概念性的东西，我就直接归类一下，文中主要讲了那些主要成就一家“基业长青”公司的构成的基本要素。

一、做一个“造钟师”不是“报时者”

        想象你遇到一位有有特异功能的人，它白天或者晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间，例如说：“现在是2019年11月17日22点01分38秒”这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对佩服的五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造； 一个永远可以报时，甚至在他百年之后仍然能够报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已？

       拥有一个伟大的构想，或身为一个高瞻远瞩的领袖，好比是“报时者”；建立一家公司使公司在任何一位领袖身后很久，经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟师”；我们研究所得的第一要点，也就是要说明“基业长青”公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们致力建立一个组织，一个会滴答走动的时钟。

“最为基业长青的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织”。

      让我们比较一下明君心态和美国建国时所采取的方法。在1878年的制宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”绝非如此，美国的建国先贤们致力思考的问题是：我们能够创建什么样的程序，使在我们国家身后仍然有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么样的方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”

二、超越利润的追求，务实的理想主义

      默克制药的核心理念：我希望，表明本公司同仁所必须遵循的原则，简要的说就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住了这一点，就绝对不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。

基业长青公司能够奋勇向前，根本因素在于指引激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归属感。

    福特汽车公司亨利福特：我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好合理的小额利润，销售大量的汽车，因为这样可以让更多的人买的起，享受使用汽车的乐趣，还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。

      “利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的手段，但是对很多“基业长青”公司而言，利润不是目的，利润就像身体需要空气，水，食物一样，这些东西不是生命的目的。但是没有它们，就没有生命”。

建立“核心价值观”和“使命”以维护公司在经营的过程中，确保组织自上而下的不违背企业的经营理念。

核心价值观：“核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了短期的财务利益或短期权益而自毁立场。制定核心价值观时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定位为价值观的东西，也不是外界认为应该是价值观的东西”。

沃尔玛的第一个价值：“我们把顾客放在第一位，如果你不为客户服务，或不支持为客户服务的人，那我们就不需要你”

宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正经事吧，哪怕是敲石头也好”。

使命：使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因，基业长青公司能够体会和达成这样的使命，是靠着一些自我探寻的问题所产生的（首先我想先探讨下一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么在一起？我想很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的重要结果，我们必须进一步深入的去发现我们存在的真正原因”）。

使命的主要作用：是指引和激励，使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛，根本而长盛不衰的东西，良好的使命应该用来长年指导和激励组织。

三：保存核心，刺激进步

有好的理念，但是没有把经营理念转化成具体事项，变成有约束力的机制，是不能成为一家基业长青的公司的，只是永远空想而已。核心理解和刺激进步是一个互为互动的过程。

保存核心：是指在企业的经营过程中，始终不变的核心理念。比如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”

刺激进步：是指企业在经营过程，要不断的尝试成长包括一下几个方面：

1、定胆大包天的目标：

“基业长青”公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念，又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。确保胆大包天的目标与核心理念之间相互的关系，

通用电气韦尔奇制定胆大包天的目标：“在我们服务的每一个市场里。成为数一数二的厂商，并彻底改革公司，以拥有小企业的速度和活力”。

2、像宗教一样的文化：

沃尔玛山姆沃顿：现在，我希望你们举起右手并且记住我们在沃尔玛的誓言，记住“君子一言，驷马难追”。跟着我念：我庄严的承诺和声明，从今往后，每当顾客走到身边3米的时候，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆发誓"。

我们发现，要建立基业长青公司，你不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，基业长青公司对员工的要求通常要比其他的公司严。

我们发现，基业长青公司不是表示柔弱和无纪律，正好相反，因为基业长青公司对于自我认知，事业目的要达到的目标，都说的极为明确，不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司通常没有多少生存的空间。

创建一种近乎教派文化的环境步骤：热烈拥护公司理念 /灌输信仰  /严密契合/  精英主义

四、择强汰弱的进化

物种起源  达尔文：“在我想象中，能让我大为满意的说法是。适应良好的物种并非起源上天特别赋予，创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，也就是增生，变化，让最强者生存，最弱者死亡”。     

审视基业长青公司的历史时，我们发现它们所以能够做出最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验，反复尝试，机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义的实验和“人为的意外”的附带结果。这段话有类似于当下比较流行的创业流程理念：可行性MVP计划，小步迭代，快速试错。

企业是逐渐演进的物种：这些有趣的例子引导我们得到第二种形态的进步（第一种是靠“胆大包天”的目标来进步）进化化进步。用“进化”来形容这种进步方式，是因为她和生物物种进化、适应自然环境这一点非常相像。

“进化式进步”与“胆大包天”目标相比，所带来的进步有两点重大的差异第一：胆大包天目标所带来的进步涉及确定不疑的目标（比如我们爬过那座山）进化式进步则和不明确相关，(我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）第二：胆大包天目标所带来的进步是大胆而不是连续跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常意料之外的策略性重大转变。

我们不妨把进化的过程描述为“抽枝”和“剪枝”这个想法很简单，如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化）并且聪明地修剪掉枯枝（选择）那么你可能使其长出生机勃勃的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。

到今天为止，强生仍然刻意鼓励“抽枝”和“剪枝”强生尝试许多新事物，保留有效的部分，迅速放弃无效的东西。强生培养一种高度分权式的环境，鼓励个人首创性，容许员工实验新构想，以刺激变化，同时规定严格的选择标准。唯有能够证明有利可图又符合强生核心理念的实验，才能留在公司的业务范围内。

强生在其107年的历史中，从来没有一年是亏损。这种财务成就使外人看强生时，以为一切都是由策略天才创造的。事实上，强生的历史充满有利的意外、反复的尝试和经常性的失败。

事实上微观经济教科书和MBA战略规划的课程经常教导学生有关沃尔玛成功的主要原因，而沃尔玛的人看了这些解释，总觉得多少有点好像，就像山姆沃顿说的。一些作家把家父（山姆沃顿）看成是伟大的战略家，说他是靠直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施计划，对此我们都会窃笑。家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。

如何实施择强汰弱进化的步骤： 试一试，而且要快/  接受必然会有的错误/ 采取小步骤 /给员工需要的空间  /  设置机制 构建滴答作响的时钟/

我们需要把公司的意愿转化成有形的机制。要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响，生生不息。

五、自行培养经理人

 “从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思”。  通用电气CEO杰克韦尔奇  1991年谈公司继承人的规划，此时距他预定退休时间还有9年。

“宝洁培养经理计划极为彻底和一贯，因此公司人才济济，每一工作、每一阶层都是如此。宝洁一贯的目标是从最底层和最高管理层，都拥有两三个能力相同，可以担任更上一层楼职责的人。”

关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能够保存核心的内部干才。

如果你是一位经理，如果你想要在一家大公司里建立一个高瞻远瞩的部门或团队，也可以思考培养经理和继承人规划的事情，只是规模比较小而已，如果你被汽车撞了，谁来接替你的角色？你要怎样帮助这些人发展？你要做什么规划，以确保你高升时能够顺利而有序地传承？（你也可以问上级，看他们采取什么确保顺利传承的步骤）最后一点，如果你找到了一家真正合得来的高瞻远瞩公司，这家公司或者值得你留下来培养自己的能力，这样或许胜过跳槽。

六、 永远不够好

“纪律是世界上最重要的事情。没有纪律就没有品格，没有品格就没有进步，逆境给我们成长的机会，而且通常我们会得到我们想要的东西”。

“基业长青的公司经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极严格的短期目标自我要求”。

七、如何把愿景、价值观、使命这些动人心弦的宣言变实际的行动，而不是一句骗人的鬼话

基业长期公司的根本在于转化核心理念和追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、管理行为、建设蓝图、一句话化成公司所有的行为。基业长青公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不肯误解公司的理念和抱负。

福特汽车的价值观和指导方针：把人员和产品列在利润之前，而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。福特用大大小小数百种方法把“使命、价值观和指导方针”转化成日常行为和实际行动。你能够想象福特公司公布这些使命，价值观和指导方针，却没有把口号转化成实际的做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝。

实施愿景/价值观/使命的步骤： 描绘整体图景  /注重细节  /集中强化  /走自己的路  /消除不协调/ 创新不忘守恒/ 

“有些人的方法甚至可以称的上单纯，但是简单不代表容易”。

必须在世界要求改变和改善之前就奋力地驱策自己，推动自我激发的改革和改善，模仿适应良好的物种演进的公司，也就是多方尝试，择强汰弱的公司，在一个不可多测和多变的环境里，会有更多的生存机会，别的公司肯能会衰亡。

构建基业长青的公司是一个设计问题，伟大的设计师会运用一般的原则，而不会运用机械式一成不变的教条。任何教人的怎么做的秘方几乎注定会过时，但是，一般性的观念（当然一定要能够适应变化）则可以继续作为指导原则。

我们再次重申一下“基业长青”的关键研究结果：最持久、最成功的公司基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步、积极改变除了核心理念以外的东西。换个说法，基业长期的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。

              愿看到这篇文章的你和我一样，在前行的路上越来越好。2019/11/18