很多校长在一开始往往并不具备优秀的管理能力，所以很难有效地调动和激励团队。因此，今天我就来和大家聊一聊关于团队激励的话题。

在正式开始这个话题之前，我们要先清楚作为校长，必须要转变的一个思维：从自己干转变到带着别人干。

因为大多数校长并不是管理出身，长期习惯于做自己拿手的工作。这就导致很多校长一看下属遇到问题，就自己直接上手解决，使得自己很忙，下属却很闲。

但是管理的本质是通过别人来完成工作，也就是说管理者必须要从自己干转变到带着别人干。这种思维观念转变的越快，团队才会成长的更快，管理才会更轻松。

好了，讲完思维转变问题后，我们来到正题—团队激励。激励本质上可以分为速效激励和长期激励，就像我们的短时记忆和长时记忆一样，有不同的作用和意义，但同时这两者都是必要的，下面我们一一来说明。

（一）速效激励

速效激励顾名思义是能立刻见效的激励方式，但是不能维持长期的激励效果。

在校区运营中，速效激励常用在上班前的晨会，用5~10分钟的时间带领团队完成三个流程：诵读企业文化-玩一个游戏-围在一起加油打气。这种仪式的速效激励是非常有必要的，它相当于一个按钮—开始一天工作的启动按钮，唤醒员工的工作热情，保证整天的工作状态，让团队感受到归属感、凝聚感。

（二）长期激励

长期激励相对于速效激励而言，是长时间保持员工良好工作状态的激励系统。

长期激励对校区来说，是创收的利器，它就好比一台性能优良的跑车的动力系统。然而，想要做好长期激励，必须要基于激励机制的原则来设计。大家都知道二八法则—80%的业绩由20%的人创造，其实激励机制的原则也符合二八法则的，也就是用80%的精力去激励20%的人，再让这20%的人创造80%的业绩。

那么，如何快速的找到这20%的人呢？他们往往具备两大特征：

 1、有较明确的社会角色目标的人

这类人对追求认同感和成就感十分上瘾，也非常在意是否有成长。比较常见的现象是愿意表现自己，敢于挑战难度，而且对于他们来说精神激励效果远大于物质激励的效果。所以，对于这类员工，可以经常委任一些有难度的任务，并定期安排学习培训，以及给予公正透明的专业和管理晋升路线，就能够起到很好的长期激励效果。

2、逐利的人

这类人就不必多说了，基本是在销售岗位上的，愿意为了业绩承担压力并主动加班。因此，对于这类员工，最有效的长期激励就是采取“奖金激励+压力激励”的双线模式。

虽然说，机构的首要任务是激励好20%的员工，但是另外的80%员工也是不可忽视的。因为激励每个人的方式和效果虽有不同，但也不否认每个人都具备被激励的能力。

剩余的80%员工都是属于或更接近于“享受安稳平和的人”。这种人的典型表现是每天上下班都比较准时，强调生活时间和工作时间的明确划分。所以，对于这种员工来说，激励就比不上让他按时上下班、分配明确的任务、给到该给的钱来的有用。

由此可见，对于这类员工的激励把握好两点即可。

1、 定好红线，也就是不可以触犯的底线，比如爱传播负能量、私下讨论家长和同事的短长。

2、建立感情链接，让他们感受到自己是校区不可或缺的一份子，比如关心他们的生活，无论是喜是悲，再比如节日的小礼物、小红包。

最后，我要提醒一点，对于这类员工，若非要花时间去让他们变得热情非凡，是非常得不偿失的。