1996、2005、2014年每隔9年的人力资源管理论战，使人力资源管理实现了从智能化人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本价值增值管理的三个阶段的蜕变。
1996，托马斯·斯图尔特：人力资源职能模块皆应外包。人力资源部为官僚结构，毫无客户导向的服务意识。其职能模块，如员工服务（退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置），信息系统与运营，培训，甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。
2005，基斯·哈蒙兹：人力资源从业者“四宗罪”。罪行一，人力资源从业者论天资不是最聪敏的人。一种是是适应不了公司业务节奏，从主流业务中退下来的人；二是励志与人打交道，做帮助他人的人——但感受是理想很丰满，现实很骨感。罪行二，人力资源从业者追求效率大过创造价值。相比创造价值，追求效率更容易。HR总是在强调做了什么，而非所做工作到底创造了什么成果。罪行三，人力资源从业者代表企业利益在工作。HR每年乐此不疲的进行员工绩效考核，实质为帮助企业免受员工“指控”。HR一味在复杂的组织中、差异化的员工个性下追求标准化和统一化，为企业带来短期成本节约和效率提升，却牺牲了长期价值。罪行四，人力资源从业者经常隔岸观火。人力资源从业者需要站出来主动承担责任，了解业务实际问题，而非坐等。
2014，拉姆·查兰：是时候和人力资源部说再见了。CHRO多数是以流程为导向的通才。其普遍熟知薪酬福利和员工关系等职能工作，专注于参与、授权和文化管理等内部事务，但缺乏专家属性、战略属性。实际上，CHRO应该是能够将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人。很多大型企业中科班出身的人力资源管理者，多数不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。进而提出CHRO拥有销售、服务、制造或财务等工作经历，是胜任CHRO岗位的关键。查兰建议将人力资源部一分为二，一部分为行政人力资源部（HR-A），主管薪酬福利，向CFO汇报。另一部分为领导力与组织人力资源部（HR-LO），主要复杂组织能力建设，目的是激发组织活力、提升管理者的领导力、提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
传统人力资源管理的困境：上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户。
HR难以为战略制定提供有价值的洞察。人力资源部、财务部、法务部三大职能部门作用相差悬殊，法务部门可以从全球化的角度为企业并购、海外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部门可以从量化的角度为企业提供现状诊断和前景预判。但人力资源部起到作用微乎其微。改进方向包括个人能力和组织能力两大维度，个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。
HR与业务体系脱节。HR不了解业务，考核机制政策基于过去经验，而非将来发展需要。传统人力资源管理即使进入战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略与文化层面，核心的人力资源政策制定过程依旧是从自身专业角度提出，与业务实际脱节。
HR限于事务性工作，效能低下。
实际工作中接触到、了解到的公司的HR和上述情况类似，主要从事员工关系、薪酬管理等事务性工作，其对于绩效管理很少与实际业务结合度高，至于人力发展战略倒是公司所标榜的，但身在其中，尤其对于员工的人性化追求的标准化、统一化深有体会，工作积极性也受了一定打击。而对于员工的激励政策等则更为呆板，缺少有效力、有创新的激励办法。HR+三支柱能够解决这些问题？
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