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2020-11-7宁向东管理学第32课

2020-11-7宁向东管理学第32课

作者: 王苗苗 | 来源:发表于2020-11-08 14:47 被阅读0次

    宁向东管理学32课能力型领导---防止被推下山崖

           第二种领导模式:能力型领导。在企业中,由能人创办,并且在能人的带领下快速成长起来不在少数。于是很多企业就形成了能力型领导模式,甚至高度于依赖于某一个领导。这个能人的定位也决定企业能否持续做大的关键。有些企业,恰恰是因为有了这个能人,常常无法发展壮大,正所谓,成也萧何,败也萧何。

    一、管理精力回报率

    如果一个企业高度依赖于领导,领导出差几天请示不断,这个企业很难发展壮大,无法再上一个更高的台阶。道理很简单,领导没有时间,没有办法想更加重要的事情。

    领导者带着一个组织发展到一个阶段,要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。

        首先,领导者自己要想得开,地球离了谁都能转。把企业的运营控制权彻底放出去。

        其次,更加注重制度建设。企业规模大了,其实也就意味着,同样的事情出现的次数多了。也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩,有了规矩,发生了什么事情就按规矩来办理。然后,领导者在这个基础上学会授权,该找谁找谁,领导者只处理那个例外的情况。也就是从来没有发生过的新问题,大问题、难问题就可以了。最后,即使这些新问题大问题难问题,也要渐渐纳入到制度管理。这样,领导者才能抽出身来,有时间思考一些更重要的事情。从另外一个角度看,下属只有被授权,得到了被充分的信任的感觉,他放手工作,才能成为一个新的能人。所以说,能人的一个本事,就是要善于创造新的能人。

    最后,能人要善于放权。资产收益率的概念,就是我们投入多少资产得到多少产出。在一个非常重要的概念,就是“管理精力回报率”,人的精力也是有限的,分配的精力其实是要考虑回报率的,只有把精力配置到回报率较高的事情上,人的生命才能过得比较划算。企业小的时候,做成一单业务就是大事,所以要算计一小时能挣多少钱。当企业做大了,制定方向让别人去做任务,比把自己的精力全部都耗在具体业务层面的事情要划算得多。

    这个时候,算计收益的角度,应该变成你花一个小时为团队指引方向,这些人得到你指引的人,它们花一小时能赚多少钱,再减去他们的时间成本,剩下多少钱,这就是你这一小时的价值。只要这个价值在不断变大,你就应该放权想大事,你的企业实际也是在发展。

    二、能人不及时放权,会被下属拖垮

    如果一个能人不及时放权,最后你一定会被下属拖垮。我自己做过副手,也做过一把手,做副手比做一把手舒服,因为凡事,你只要不想担责任就请示,请示汇报总是没有错误的,只要把握好请示汇报的姿态,不让一把手烦你就好了。可是作为一把手,没人请示,遇事你都要自己承担责任,压力就较大,如果所有的副手都来请示,你最后一定会被拖垮。

    所以,能力型的领导者都是站在悬崖最边上的人,而他的“里面”站满了下属,如果这些下属一起向内发力,领导者就会在山崖边有更大的空间,站得更从容,而如果下属们一起往外涌,第一个被推下山的,就是那个最有能力的一把手。下属不断向你请示,让你不堪重负,本质上就是用力向外推你。

        肯尼迪的《大国的兴衰》,洋洋洒洒的几十万字的巨著,其实就讲了三句话:

    一,所有大国,都因为大而要承担更多的国际义务;

    二,任何大国的能力都是有限的,你承担的义务越多,就意味着你的资源被逐渐地摊薄;

    三,当资源被摊薄到某一个程序,在某一个点上不足以控制一个危机的时候,大国就开会崩溃。

    这三句话用在能力型领导者身上,再合适不过了。

    所以,能力型领导要学会放权,防止下属依赖,这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。而要想做到这一点,学会找到能力、有担当的副手非常重要。不是有一句话叫“能人背后有能人”吗。

    三、能力型领导要学会“摆人头”

    什么是摆人头,就是发现人才,安顿好人才。要做到以下几条:

    一是,确定组织的价值观和发展方向,换句话说,就是确立自己的价值观和发展方向,由此确定选人、用人标准。

    二是选择符合条件的下属,花时间有针对性的培养交流,这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候,他们的观念和手段够不够。

    三是一定要随时给自己找一个备份,通过交办不同类型的工作,来历炼他们的能力,。

    组织越大,花在摆人头的时间就越长,你要成为未来的领导者,你就要从现在开始历炼自己摆人头的能力。

        德鲁克《管理的责任》这本书强调,管理者首先要问的是,哪些事情是关乎企业成功的和生存的当务之急的?这个当务之急是必须自己来做还是别人也可以做?如果交给别人做,可以做得一样好,甚至更好,那就应该把这个工作分派出去。德鲁克说,很多问题,不是管理者没有能力,也不是他不愿意去做,我们没看到他做,而是因为他觉得应该花精力做别人不能做的,更重要的事情。这件事情他能做,别人也能做,那不如把这件事情交给别人做,这就是授权。授权之后还有一个秘诀,叫做“有所知,有所不知”。什么叫“有所知”呢?就是要知道哪些是最大的事情,要知道制度体系无法处理的例外事项。

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