《宁向东的管理学课》-人际关系论：你真的知道推搡员工的后果吗？宁向东老师通过他的亲身经历提到了一个管理学常识-霍桑实验。
首先听听他的经历：
十几年前，我去一家北方企业参观，中午我们去餐厅吃饭。走廊里有三三两两的人，在我们这一行人中，走在最前面的，是企业办公室主任，我和他们董事长跟在后面。
为了给我们开道，这位主任有时会非常霸道地推开前面的人。我特意用眼神扫了一下董事长，看见他目无表情，当时我就在想：这个企业不值得多花时间了解，尽管它的业绩还非常不错。
百度搜索了“霍桑实验”的全面解释:
霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。它发现工人不是只受金钱刺激的 “经济人”， 而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。
在很多管理学书籍或学课中，都提到了霍桑实验，如《西方管理思想史》、《管理百年》、《管理心理学》、《德鲁克的管理思想解读》、吴军的《数学通识50讲》、李育辉的《组织行为学》……等等，也说明该理论的重要性，作为企业经营管理人员也需要有深入的理解。
霍桑实验共包含五个实验：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验、态度实验。这些实验说明在这里就不具体描述，可以点击链接查阅： 霍桑实验
我们重点看看从这些实验得出的结论：
1、职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑实验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的唯一动力，新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。
2、企业中存在着“非正式组织”。由于人是社会高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，忽视了“非正式组织”对职工行为的影响。非正式组织与正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。
3、新型的领导能力在于提高职工的满足度。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系。可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。
4、存在着霍桑效应。由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。但同时也需要避免掉入霍桑效应的陷阱。
我们再看一下泰勒的科学管理理论：
1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时。研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。
2、对工人进行科学的选择和培训，使之提高工效。 选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料、作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4、实行具有激励性的计件工资报酬制度。 对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5、管理和劳动分离。 管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
两者的不同之处在于：
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梅奥的人际关系学说：主要研究人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用。是把人当做“社会人”，发现了组织中的非正式组织，就是会注重人的需求，通过人的需求来提高经济效益。
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泰勒的科学管理理论：主要研究提高劳动生产效率的科学管理方法和手段。是把人当做“机器”，把人视为机器的附属物。
霍桑实验的关键发现是：人，是决定效率的重要因素，这也就是“人心的效率”，所以，人应该成为一切管理工作的中心。
我的理解，两者并不是非此即彼的关系。公司的经营管理效率，既要有制度有标准，也要有“人性”。关键是对两种方式的一个“权衡”，忽略任何一个方面都会存在问题。
回到《宁向东的管理学课》的这个案例来，与霍桑实验相关的两个结论：
第一，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。
第二，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系。
如果把这两条结论合在一起，就会有一个推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。
也就是被推搡的员工一下午的工作状态会发生变化，他的负面情绪也许会扩展到办公区、或者他的小圈子、甚至更大范围，这样组织的整体工作效率就受到了影响。
回顾我们公司的一些现象，也存在霍桑实验产生的霍桑效应。
某领导A因为接待客户的问题，当着客户面推搡了某员工，虽然不知道客户怎么想，但该员工的情绪在某些微信群（非正式组织）里迅速被传播，公司上下知晓，造成的影响也可想而知。
某领导B指责某员工没有达到他的要求，利用自己的权利，非正常形式开除了某员工，造成很多持有相同利益的员工（非正式组织）对某领导“敬而远之”。
公司员工自发形成的非正式组织，因为相同居住地、相同工作环境、共同兴趣爱好、或共同利益等原因，让大家不自觉地形成了以某个人员为核心的一些非正式组织。如老员工群体、羽毛球兴趣小组、XX分部团队、XX老乡群等。
一个负面的信息（譬如对公司某领导的非议、对公司某些决策的抗议等），很容易在这种非正式组织里快速传播，对公司造成了较大的危害。
……
我们公司的管理，有点像泰勒的科学管理。
通过制定各种规则和规范约束员工行为，用流程和标准来界定员工职责，通过计划工时来分配员工工作，以有效工时和贡献工时来评估员工绩效。希望以流程化、工具化、标准化，以及项目管理精细化等方式，来提升经营管理效率。
从霍桑实验来看，也许我们忽略了组织的“人的因素”，比较少考虑员工的情绪，对员工关注不够，也没有提供员工情绪发泄渠道。
可能也忽略了非正式组织的作用和影响。
前面的霍桑实验证明，工作效率提升不是因为灯光被调亮，而是个人感觉被特殊关注。
陈春花的《激活个体》和得到李育辉的《组织行为学》都提到激活个体的重要性。
对于经济条件比较好的90甚至即将迎来的00后的管理，用游戏思维中的快速反馈机制，让他们感觉被关注和被尊重，工作效率就会得到提升。
很多人可能有过这种感受：
如果领导对我们工作比较关心，时不时给予问候，就会感觉很有干劲，工作效率自然而然会得到提升。如果领导一直不过问，自己可能也就无所谓，工作效率全凭自己的责任心。这个跟经济（钱）没有太大关系。
这次因为疫情我被封在武汉，也有一些体会。领导打电话问候或者同事来电讨论工作，觉得自己还有意义，感觉被领导关注被同事认可，自己也愿意投入工作，远程办公也有效率。但如果领导很长时间也不闻不问，同事也不联系，就感觉不被关注和重视，在组织中存在的价值就不大。
虽然对我们这种成熟心理的人，会根据需要自己安排或者自我调整，但这种影响是客观存在的。
所以对员工的关心很重要，让员工感觉到被特殊关注，不仅可以提高工作效率，还可以提高员工的归属感。
华为以前有个例行机制，不知道现在还有没有。名称好像是“专家面对面”和“总裁面对面”，就是外聘对国家有贡献的一些老专家做顾问，每周五跟员工进行一对一座谈。各个产品线的总裁，每月也跟员工进行一对一交流。员工通过事先预约，专家和总裁多听少说。
这两个机制非常好，按照霍桑实验的理论，这是给员工提供了一个可以宣泄的发泄口。长此以往，工作效率自然会得到提升。
记得哪个著名的公司提供发泄屋，华为搬到松山湖之后也增加了健身房等，都是考虑到员工的情绪和需求。
人是有宣泄的需求的，只有把郁闷宣泄出来了，才会缓解压力，提供工作效率。
生活中也面临同样的问题，夫妻彼此的沟通，恋人的相互倾诉，也都是情绪和情感的需要。只有情绪发泄了，情感表达出来了，夫妻相处就会变得和谐，恋人交往也会更加融洽。
这就是人性的需要。
对于非正式组织，我们需要的也不是堵，而是疏。怎样让信息透明起来，避免负面的传播，可以让非正式组织起到正面的作用。
所以，霍桑实验给我们提了个醒：除了科学管理机制之外，企业一定要重视人心的效率，以及非正式组织的影响。这是我们经营管理者的责任。
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