沟通机制–构建设想

沟通模型

上图是沟通基本模型，那么可以看到顺畅的沟通最好能够屏蔽掉噪声的干扰，即使有干扰沟通的内容，都要做到编码与解码的一致（发送方确保信息的清晰、准确，接收方确保正确理解并作出回应），对这个模型的理解我个人比较倾向于解读为两个人或者是一个团队成员之间（比如一个项目管理团队内部）的沟通方式。

对于跨部门/团队的沟通怎么才能高效顺畅的进行呢？

也参加过一些关于跨部门沟通技巧的培训课程，可是除了主动、给面子、以解决问题为导向，营造好的氛围、见人说人话见鬼说鬼话（非贬义）之外，也就没有其他的新招了。

有这么一刹那，一个灵感闪现，不过可能缺少一些理论支撑，无所谓吧，先说下自己的想法：

根据管理学理论，管理有着计划、组织、领导、控制四个职能。

计划可以理解为承接战略落地的筹划工作；

组织即是为实现目标而建立、协调组织结构的工作过程；

领导即为指挥、激励下属等一系列活动；

控制是为了确保实际工作与目标一致的相关活动。

那我们现在来了解一下一般情况下我们的沟通（不管是部门内部还是跨部门）情形，都是点对点进行的直线沟通，两点之间直线最短，确实是高效的方式，尤其是部门内部，这是无可厚非的公认最佳方式。比如“张三，这周三之前要做好设计初稿了”“OK，经理”，就这么简单。

但到了跨部门的时候呢，这个事情好像就没那么简单了。因为跨部门与部门内部的沟通相比，人更多，角色更复杂，有时候存在沟通不对等的情况，容易在壁垒之上再造成新的问题。有句话说“屁股决定脑袋”，意思是做什么岗位，什么样的角色定位，身份属性，就要在什么场合说什么样的话。在跨部门的沟通中，这句话对整个部门来说也是一样的道理，虽然整个组织在同坐一件事，但往往角色都不相同，所关注的内容是不同的。

好比一个人要精神抖擞地站着，腿脚要站得牢靠，首先关注的是地面是否泥泞、土质情况；腰胯需要适度紧绷，联结上下，首先关心的是站姿是否正确，有无歪斜；胸腹头脑藏诗书，首先关心的可能是这样站着对不对，是不是应该动起来，应该怎么动。

对于跨部门沟通，我现在的想法是这样的，既然部门的管理人员本身都有着组织协调的职能，不如就扩大化。自己画了个示意图：

（灵魂画笔）

图中部门内阡陌纵横的线条代表部门内的沟通，直接点对点，快速、直接、高效。部门之间的沟通通过沟通高速进行，这个高速公路的意思是：部门内对某一问题已经形成一致看法、意见之后再上路前往对方部门进行传递，对方部门同样通过上层对接，双方达成一致之后各自返回，安排相关工作，协同迈向同一个目标。这样能避免的问题是：信息失真与信息遗失。失真是指跨部门、层级口口相传的误差，遗失是指沟通漏斗的作怪。

高速建立之前肯定有其他方式的沟通，比如县道，乡道甚至是很多山间无名小路，这些也就相当于私交沟通，并不正式也不见得高效，组织整体的发展可能失衡。

跨部门的沟通，其工作本身的性质就决定了事情的难度，所以要想高效地进行跨部门的沟通，必须依靠建立“高速”的做法，联合军种配合作战一定也是上命下达，而后协同配合。当然，这里也需要有条界线，最好能画个圈圈，不要什么事情都一竿子捅上天，毕竟团队的管理者也不只是整天来协调各种事项的。

……分割线……

这个圈圈思来想去也并不好画，那不如引入项目管理的概念。我们知道战略的落地靠两只脚，一个是运营管理、另一个是项目管理。

运营管理方面多数都是流程化操作的内容，属于运营方面的工作采用点对点的直接沟通更为高效。

那属于项目类的工作采取通过项目经理（即团队管理者）的协调沟通方式（在各方干系人之间的斡旋）开展则更为高效。

……再分割线……

多看书才行，不然想法都缺乏理论支撑

沟通机制–构建设想