方太文化

说到厨电行业，就不得不提到方太。在这个充斥着价格战的市场，方太的存在独树一帜。它从1996年成立，由一个普通的家电厂商，在短短20年间成为行业的领军企业，技术专利数量稳居国产厨电第一，是中国乃至世界的高端厨电代表。

面对方太的巨大成功，方太的董事长茅忠群说：“如果方太只有一样东西可以保留，唯一可以传承的就是文化！”

那我们要如何理解方太的文化，实现企业的长期发展呢？今天这本书将为我们解答这个问题。

下面我将分三个重点，为你详细讲述书中内容。

第一个重点是：为什么说做一个企业，首先要“正三观”？

第二个重点是：这四种“干法”，让一个企业从平凡走向伟大。

第三个重点是：两个办法，让文化融入业务，实现企业长期发展。

下面说说第一个重点：为什么说，做企业首先要正三观？

古希腊哲学家柏拉图曾提出人生的终极三问：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？这三个看似简单的问题，却构成了一个人的“三观”，引导人的发展方向。

其实办企业也是如此，从某种程度上讲，做企业就是做人。因此茅忠群也提出做企业的经典三问：为什么？成什么？信什么？这三个问题，也引导了方太的价值观，是值得每个企业家不断叩问，发自内心思考的问题。下面，我们分别解释这三个问题。

所谓“为什么”，是指做一家企业的目的和意义。在改革开放初期，中国的物质相对贫乏，那时的企业家目的很简单，就是脱贫致富，这也是西方管理学所说的“赚取利润”。

可如今40年过去了，当代企业家要谋求长期发展，不仅要追求利润，更需要有利润之外的价值追求。

于是茅忠群在中国的传统智慧中寻求答案，那就是“内圣外王”。“内圣”就是自我的修炼管理，维护员工利益，而“外王”则是要回馈国家和社会，促进社会的安定发展。

因此方太一直坚持“义利合一”，追求市场价值和社会价值的平衡。2010年，茅忠群在央视新闻上看到一则新闻：厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险。

他意识到：所有的产品创新，都应该建立在关心顾客健康的基础上。顾客对抽油烟机的本质需求，其实就是能不能把油烟吸干净。

于是他提出一个“不跑烟”的目标，要让厨房闻不到油烟味、油烟不逸散。可是在爆炒为主的中国，这谈何容易。

为了这个目标，整个团队从寻找材料开始，整整研发了三年，终于开发出一款不跑烟的独创性产品，取名为方太“风魔方”。

尽管“风魔方”的定价达到5000元，在同类产品中定位较高，但一上市还是受到追捧，连续七年蝉联销售榜冠军。

方太用实际行动证明，君子爱财取之有道，在符合道义前提下赚取利润，提升万千家庭的幸福感，自然会得到社会的广泛认可。

说完“为什么”，我们再来看看“成什么”，即成为一家什么样的企业。

茅忠群被称为“现代儒商”，深受中华传统文化影响。他遍览古代典籍，提出：方太应该从一流企业出发，成为一家“伟大的企业”。那么，要如何定义这个“伟大”呢？

他认为企业对内，应该引导员工向善，创造和满足顾客需求，实现社会价值；对外则要弘扬中华优秀文化和价值观，承担社会责任。

这一点在方太研发净水机的过程中，有很好的体现。当时摆在方太面前的有两条路。一是根据顾客的外显需求，寻找满足现有需求的基础；二是洞悉顾客的潜在需求，面向未来进行技术研发。

相比于眼前的利润，茅忠群毫不犹豫选择了第二条创新之路。

他带着研发人员查遍了有关书籍文献，走遍全国25个典型水质城市，仅将“健康水”的技术落地就花了8年时间，最终成功研发出一项“选择性过滤技术”，在能够滤除水中有毒重金属的同时，保留对身体有益的矿物质。

在技术研发成功后，为了实现净水机的量产，方太又进行无数次的测试实验，终于在2019年成功上市方太母婴级净水机，这款产品一经推出便很快登上了畅销机型榜单。

面对不同的商业决策，方太始终把“该不该做”放在第一位，而不是单纯地考虑“赚不赚钱”，这正是从“一流企业”迈向“伟大企业”的思维。

最后我们说说“信什么”，即方太的信念和信仰。茅忠群将方太的核心价值观定为：人品、企品、产品的“三品合一”，在这三品之中，人品是放在第一位的，只有好的人品才能有好的企品和产品。

方太还有一句话文化叫做：以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习，快乐奋斗，促进人类社会的真善美。

以顾客价值为中心，我们前面已经有过解释，这里不再赘述。这里我们主要介绍方太的“员工文化”：方太积极承担雇主责任，视员工为家人，努力实现员工物质与精神的“双丰收”。

方太燃气工厂有一位姓方的工程师，从1996年建厂进入方太，工作了整整25年，现在女儿都读大学了。有人问他：“是什么让你在方太工作这么久？”

方工笑着回答：“因为我在这里得到了成长，工作也很开心，薪资也不错，家庭和睦。方太给了我的幸福，我也要更努力地工作。”

所谓金杯银杯，不如员工的口碑。员工们对企业的口碑，就是企业价值观的最好体现。我们通过方太员工的回答，会显著感受到这个有着20多年历史的企业积淀。

茅忠群还根据方太的核心价值观，总结出了一套独特的人品修炼法，即方太的“五个一”幸福法，包含：立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善五个方面，帮助员工全面提升自我，真正成为企业需要的人才，实现个人价值和企业价值的双成长和双丰收。

以上是今天的第一部分，做企业和做人一样，需要确立“三观”。而方太的“三观”，就在于义利合一，成就伟大，实现人品、企品和产品的“三合一”。

下面我们看看第二个重点：这四种“干法”，让一个企业从平凡走向伟大。

此前我们说了方太作为一家企业的“三观”，那么他具体又是如何做的呢？这就要看到方太的实践体系，即四个“干法”：顾客得安心、员工得成长、社会得正气以及经营可持续。下面我们分别解释这四个特殊的干法。

第一个干法是“顾客得安心”。几乎每个企业都在强调“顾客第一”“顾客就是上帝”。可我们在现实中看到的却并不都是这样的。

许多顾客也许在付款前感到商家关怀备至，可当他们真正使用产品，享受服务的时候，却发现根本不是商家说的那么回事。

对方太来说，他们对顾客的认知更朴实，也更有效。为了让顾客安心，方太视顾客为亲人。在研发产品时，他们经常会问自己这样一个问题：如果这款产品给我们的亲人使用，他们会是何种感受，我们的产品会使他们满意吗？他们会愿意推荐吗？

因此在方太有一个很有意思的现象，许多样品的首批使用者，都是高管和研发人员的亲人。因为他们有信心，让亲人成为顾客，才有机会将顾客相处为亲人。

为了实现这一点，方太坚持交付给客户具有创新性的高品质产品。2010年，在研发洗碗机时，方太调研了1000多户家庭，着重分析了中国家庭的厨房清洗痛点：

当时，市面上的大部分洗碗机是欧洲市场的衍生品，体积庞大，功能单一，并不能很好地适应中国厨房面积小、油污重的特点。

方太的研发人员细致地了解了中国厨房的使用细节，先分析洗碗机的应用场景（空间小/油污重），兼顾了洗碗和洗蔬果两大功能，花费5年时间，凝聚上百项专利技术，研发了方太水槽洗碗机，从0到1弥补了中国本土的洗碗机空白，真正达到为顾客创立美好生活，提高生活品质的目的。

方太的第二个干法是“员工得成长”。经营员工是方太文化的重要组成部分。与其他企业不同的是，大多数企业只关注员工的物质和职业发展，方太却尤其关注员工的精神和心灵成长。

方太认为，物质的成长只能解决生存问题，心灵的成长才是一个人幸福的根基。因此，方太结合中华优秀文化，围绕建设员工心灵，总结出了一套人才培养体系。

具体来说，首先是关爱员工。方太倡导员工读经典，比如《弟子规》《论语》，让员工在在传统文化中感悟温情，内心产生归属感、安全感，进一步做出高质量的业绩。

其次是时常培养员工。由管理者身先士卒，率先垂范，在言传身教中带动员工，共同践行方太文化。为此方太还专门成立了“方太学校”，对员工进行系统地培训，让他们更快更好地适应工作。

再次，是用制度约束员工的行为。无规矩不成方圆，在人才培养体系中，制度可以将一些好的经验做法固定下来，变成员工的“行动指南”。因此要将那些好的做法用制度进行“固化”，让员工有更多指引。

最后，要强化员工的才能。方太始终强调“因材施教”，针对不同的人才特色，采取细化的培养体系。比如针对校招员工的“阳光计划”、针对基层人员的“群星计划”，从不同层次保障企业的人才体系。

方太实践体系的第三个干法是“社会得正气”。2006年，中国企业发布《社会责任报告》只有32份，不到全球报告总数的1%，而方太就在其中。

到2019年，中国发布《社会责任报告》的企业已经超过2000家，超过全球报告总数的10%。方太就位列其中，并提出了自己的社会责任体系。

在很多企业看来，所谓社会责任就是社会捐助，解决就业，其实这只看到了社会责任的一部分。方太制定的企业社会责任，一方面是法律责任，即企业要遵守纳税、环保等方面的责任，不能违法违规搞经营。

为此，方太和所在地宁波市的税务部门专门签署合同，保证及时足额缴纳税款；并持续在研发端投入资金，确保产品低碳、环保。

目前国家对吸油烟机的排放标准，油脂分离度要求为80%以上，而方太的产品则做到了98%。

方太的另一方面责任，则是对合作者和竞争者的责任。方太非常重视与供应商、经销商等合作者的信任关系，经常向他们提供技术质量培训、现场指导，通过帮助合作者，实现“双赢”。

面对竞争者，方太采取的策略是“不争而争”。从不以打“擦边球”、打价格战的方式破坏竞争环境，而是通过激发创新活力，净化竞争环境的方法，用新产品、新理念不断推动行业发展，向更高标准，更好的产品与服务迈进。

方太实践体系的第四个干法是“经营可持续”。2020年，在疫情的影响下，厨电行业整体承压，吸油烟机、燃气灶等品类面临挑战。但方太在这样的形势下，却实现了10%的营收增长，逆势创造了亮眼的成绩，体现出方太作为行业标杆的持续发展能力。

其中的重要原因，就是他们“经营可持续”的发展目标。要做到这一点其实并不难，在茅忠群看来，只要把我们前面讲到的“三得”做好，加上一项管理的基本功，那么第四个干法也能水到渠成。

这个基本功就是“风险管理”。前面说到的三个干法，更注重企业的“内功”，而风险管理主要面向外界。为此，方太成立了专门的风险管理委员会，制定相应的管控措施，尤其创造性地提出了一个控制财务风险的理念：不要追求“最大化”利润，而是追求“合理利润”。

因为片面追求利润最大化，有时会增加不必要的成本，损害企业的长远利益，所以方太认为，应该杜绝短期行为，立足长远，追求长期的、合理的利润，这也在无形中规避了许多因短视产生的风险。

以上是这本书的第二部分。从“一流”迈向“伟大”，方太探索出了自己的实践体系，分别是顾客得安心、员工得成长、社会得正气，经营可持续。

下面看看第三个重点：两个办法，将文化融入业务。

通过了解方太的文化和价值观，我们也能看到，文化在帮助企业长期发展中的重要作用。

但对很多管理者来说，文化建设的效果并不理想，容易束之高阁，很难像方太这样，将文化和理念贯穿到方方面面。

那么，有没有可能将方太的文化，运用到实际的企业管理中呢？

这就需要了解方太独特的“文化观”：文化即业务。在他们看来，其实每个企业都有自己的文化，只是贯彻和表达的方式不同。

有的企业重视业务，很少谈及文化，他们在短期内或许能取得成功，但这种成功多半不可持续。也有的企业很注重文化，业务却有所欠缺，这也许是条件尚未成熟，文化的作用没有完全体现出来。

而方太认为，文化和业务是一体的，唯有让企业的文化和业务相互匹配、相互促进，才能建立成熟的、能够帮助企业长期发展的成长环境。

就像方太对中华优秀文化的挖掘，那些文化中的理念、价值，已经融入他们的产品，又反馈到企业的品牌价值，被消费者所认可。

那么，应该怎样促进文化与业务融合呢？具体来说有两个方法。

一个是“润物细无声法”。从点点滴滴中，将优秀的中华文化渗透给每个人。

茅忠群在文化的推进过程中，一直强调“把握节奏，修己以安人”，先从自己做起，然后慢慢带动身边的人，就像古人用熏香，潜移默化地改变周身的环境。

比如方太请员工们一起读经典。一开始，方太提倡所有员工读《弟子规》。但是后来，方太发现“读经”面向不同人群的选择也特别重要。所以，经过研究，方太开始让不同岗位的员工读不同的经典。

比如，厨电顾问、服务技师等阅读《弟子规》《了凡四训》等经典；行政员工阅读《论语》《大学》等经典。此外，方太还将经典作品分为两类，采用“1+1”的方式让员工诵读，也就是一本中华优秀文化经典作品，加上一本管理或者专业类经典作品。

他们只是希望，通过这种方式，在员工内心留下一些“种子”，等到员工在工作中遇到一些问题，发现自己读的经典能真正用得上，那便是种子“开花结果”的时候。

在方太，有许多员工都是这样，在读经典的过程中，慢慢提升心性，内心逐渐平静，找到自己生活的意义。

另一个方法叫作“标杆学习法”。借鉴他人的成功经验，站在巨人的肩膀上能走得更快、更稳、更持久。对标学习方太文化的落地，也是一种借鉴成功企业的最佳实践的有效学习方法。

近年来，方太通过方太文化研究院等职能部门，经常对内、外进行经验传输。这为那些想要学习方太的中小企业提供了方便。我们前面提到的核心理念和实践体系，以及方太的发展历史，在不同阶段的经营决策等等，都非常值得学习和借鉴。

通过这种动态鲜活的学习，管理者可以将方太的文化“转移”到自己的团队中，然后进行改进和突破。

尽管现在绝大部分企业都使用西方的管理方法，但作为中国企业，服务中国的消费者，方太始终认为，应该立足根本，多从中华优秀文化中汲取智慧，中西合璧，将企业的价值观传达给其他人。

以上是今天的第三部分，方太“文化即业务的文化观”，以及学习方太文化的“润物细无声”法和“标杆学习法”。

说到这里，关于《方太文化》这本书，我们解读的内容就差不多了，下面回顾一下三个重点。

我们首先说到，方太作为厨电行业标杆企业的“三观”。像做人一样，办企业是为了义利合一，君子爱财取之有道，实现道义和利润的平衡；方太的目标是从“一流”走向“伟大”，满足顾客需求，实现社会价值，引导员工向善，方太的价值观，是要实现人品、企品和产品的“三合一”。

其次我们说到，为了践行企业的三观，方太提出了“四大体系”，将顾客视为亲人，坚持以创新和品质让顾客得安心；通过关爱、教育、约束、培训等方式让员工得成长；主动担当社会责任，信任合作者，正当竞争让社会得正气；加强风险管理，让企业经营可持续。

最后我们介绍了方太的文化观：文化即业务，以“润物细无声”的方法培育文化，并成为其他中小企业的标杆，帮助更多中小企业走在实践多年、行之有效的道路上，帮助更多企业更长期、可持续地发展。