华为国际咨询委员会顾问、剑桥中国管理研究中心联席主任田涛先生接受《福布斯》杂志文字采访，原文如下：
《福布斯》：为什么华为对人，即它的客户，是否了解中国文化感兴趣？因为，以苹果或亚马逊等其它巨头为例，他们不会在学者、客户或“未来种子”的学生邀请方面投入，并与他们分享文化。
田涛：据我的观察，华为邀请客户，包括学者或“未来种子”的学生访问中国，更主要的是让他们参观和访问华为，感知华为的技术和产品创新、华为的管理，以及华为的企业文化。从客户的角度，他要采购华为的产品和解决方案，深入了解华为是非常必要的，而华为邀请客户参访，也是为了让客户加深对华为整体实力的印象，坚定双方长期合作的信心。
（全球未来种子学员参观华为总部）
华为是一家创立于中国的全球化公司，中国的历史与文化、尤其是中国的改革开放对华为的影响很深，但不可否认的是，外部世界对华为包括对中国的认知还是很不够的，有好奇,有疑惑，有偏见，华为在邀请客户、学者、学生参访华为的同时，也带领他们到中国一些有代表性的地方走马观花，向他们介绍中国40年的改革开放成就，对加深他们了解华为成长的外部环境还是有帮助的。但客观地说，通过一次几次访问就能完全了解一个民族一个国家的文化与历史是不现实的，也不是华为所要做的、所能做的，华为是一家商业公司，它的所作所为都是为了让客户、让对华为感兴趣的朋友包括学者们认识一个真实的华为—它的商业价值现、创新文化、技术与产品、使命与愿景等等。
《福布斯》：在书中，您提到任正非是一代企业家的缩影，他们肩负着中国的复兴，他们都有一些共同的核心价值观（如强烈的民族意识和努力工作),但仍然不能保证所有中国公司的成功。是什么让华为与众不同，华为成功的核心要素是什么？
田涛：这也是我感兴趣的研究方向，在我的书中您也会看到这样的比较。为什么在同一片蓝天下，毎一片树叶会不一样？为什么与任正非同时期创业的一批中国企业家许多最后都消失于历史的烟尘中，虽然他们也很努力，也拥有强大的抱负与责任感？这中间固然有市场优胜劣汰的法则在起作用，但以下几点是华为与他们的重要区别，也是华为阶段性成功的关键因素：
一是产业的选择。过去40年，无论是中国还是世界大多数国家，都以巨大的热情拥抱和投入信息技术革命，从而造就了人类有商业史以来全球最大的技术和产品市场。华为创始人任正非在人生走投无路之际，43岁创建了华为技术有限公司，无资本、无技术、无背景，生存极具艰难，但通信产业前景广阔，市场需求巨大，而且产业升级的速度比任何行业都快。中国有句民谚“女怕嫁错郎，男怕入错行”,任正非选对了人生主航道，既改变了他个人的命运，也造就了华为的成功。
二是长期坚守“以客户为中心”的核心价值观。客户是华为存在的唯一理由，这是华为总裁任正非的经典思想，30年来华为以各种方式不断向它的十几万员工反复传递这一理念，华为的员工薪酬机制、配股机制、晋升机制背后，都有鲜明的指向：是否直接或间接地围绕客户创造价值，同时为华为创造了价值，然后依据各人不同的价值贡献分配财富、分享权力和成就感。正是在这样的价值导向下，华为的18万员工充满活力，长期奋斗，在发达国家，在蛮荒、战乱、疟疾肆虐的地区，在海拔最高的高原，在南极和北极，在地震、海啸等自然灾难发生时……世界上有人的地方、有危险的地方就有华为人，就有华为公司提供的技术与产品，华为在170个以上的国家和地区为全球三分之一以上的人口提供着网络服务。尤其值得关注的是，在消除人类数字鸿沟方面，华为是有巨大贡献的。而这一切的背后，就是“以客户为中心”，包括以全球65亿以上的消费者为中心，这是华为最根本的致胜之道。
（华为芭蕾脚广告）
第三、对人的“大脑”定高价。华为是典型的知识密集型企业，18万员工中的绝大多数接受过良好的高等教育，如何管理知识劳动者对华为是巨大挑战，在世界范围的企业管理中也同样是新课题。工业革命以来的将近200年，管理学将非知识劳动者的工作效率提高了十几倍二十多倍，但在知识劳动者的管理研究方面贡献不多。华为与许多知识密集型的全球大企业相同，都在这方面有许多自身的探索，走在了管理学研究的前面。在早期人才短缺+资本短缺的困境下，华为创始人被逼出了一个制度创新：员工普遍持股制。迄今为止，9万多员工拥有华为100%的股权，而任正非仅持有1·42%，带来的结果就是“人人做老板，共同打天下”，这既与西方公司的期权制有类同处，也有重大的差异处。
上世纪70年代以来，世界有两大深刻变化，一个是从发达国家发端的金融创新、乃至于过度创新，使得世界经济长期存在的资本短缺现象发生改变，资本过剩或资本充裕成为普遍常态，企业获得资本的渠道和方式比过去容易了很多，成本也显著降低；二是信息技术尤其是互联网的发展与普及，带来的巨大改变是，对经济活动的技术创新要求越来越高，导致大多数行业非知识劳动者的从业比例大幅下降，知识劳动者的从业比重直线上升，人的“大脑”的价值远远高出于体力付出的价值。这两大深刻变化对经济学、管理学提出的根本挑战是：股东价值最大化、资本利益最大化的传统命题是否需要做出调整？
华为30年的重要探索体现在，华为重视和认可资本在企业发展中的必要价值，股东理应获得合理和长期的回报，但华为认为，与资本相比，知识劳动者的创造性劳动才是企业持续发展的根本动力，所以要与资本共享企业发展成果，并先于和优于股东进行价值分配，过去30年，华为员工的年平均收入之和（含工资、奖金和福利)与股东分红的比例大约为3:1。在企业的客户、员工、股东这三大主要关系中，华为不认同任何一方利益的最大化，华为谋求一种共赢机制。
可以说，观念创新和制度创新是华为成功的根本要素。
《福布斯》：如果我们从华为的方程式中消除中国文化，我们会看到同样成功的公司吗？
田涛：这个假设很有趣，但历史、文化、哲学这类软命题又很难假设。比如假设华为没有投入几十亿美元向美国、欧洲等西方公司购买咨询服务，以长达20年的时间构建一整套与国际一流标准对接的制度和流程体系，华为会不会成功？再比如，假设华为在国际化的过程中不能充份遵循由“西方俱乐部”所确立的游戏规则，不在全球法律遵从（包括遵守联合国法律和所在国家法律）、严格合规经营方面下大功夫，华为的国际化进程能否成功？再比如华为18万员工中有4万多非中国籍员工，覆盖了165种国籍，假使华为没有这些不同民族、不同种族的人才加盟，华为的全球化能否成功？等等等等，答案都是显而易见的。
开放是华为的灵魂。什么是华为文化？华为总裁任正非的解读是：洋葱头文化，剥开一层是英国文化，剥开另一层是美国文化，再剥一层是中国文化……有人评论华为深圳总部的员工生活区，就像一个“五颜六色的开放型俱乐部”，或者像“奥运村”，不同肤色、不同语言、不同文化背景的人一起生活与工作，使得华为充满了文化的多样性与丰富性，这也是华为创造力的重要源泉，华为今天有数千名的科学家、专家，大部分来自于中国之外的国家，他们与华为的中国籍科学家、专家、开发人员共同奋斗了若干年，使得华为在科技创新方面获得了巨大进步，到目前为止，华为累计拥有8万多项技术专利，其中相当一部分是基础专利。
（华为通讯进深山）
当然，必须看到，创立于中国的华为，无疑有本民族文化的基因，这也是华为值得自豪的方面，中华文明源远流长的奋斗精神、不畏任何挫折与挑战的意志力，可以说在华为的创始人身上、在华为的企业文化结构中，打上了深刻烙印。一部华为的创业史就是一部血泪史，一部华为的全球化历史就是一部不断遭遇误解、非难、打压的危机史，如果华为文化中缺失了奋斗、缺失了坚持，缺失了使命感，恐怕华为走不到今天，也许早就垮掉了。
《福布斯》：在全球化的环境中，华为的故事和价值观为什么能够成为全球非中国企业家和组织的灵感来源？
田涛：这个问题在以上的回答中都涉及到了，在我的书中有更系统的阐述。华为的故事并没有什么独特性，无非是奉行和坚守了人类社会的普遍逻辑，这就是唯有奋斗才有成功，个人如此，国家如此，企业同样如此。我欣赏一句话：最艰难的路才是捷径。这是对华为成功之道的最好表述，也是对全球任何成功企业、企业家的最形象、最正确的解读。
（华为的海外本地员工照样在泥里打滚）
与此同时，华为的核心价值观中关于客户、员工和股东三种主要利益关系的界定，华为建立在此之上的价值分配机制、制度创新，以及如何激励和管理知识劳动者的一些理论与经验、挫折与教训，对非中国的企业家和组织无疑是有借鉴意义的。
我是张菱香博士，亚欧联盟精萃创始人&环球共生嘉联研究院创办人，公司主要运营法国诺欧商学院DBA在职工商管理博士、法国尼斯大学DBA工商管理博士、法国ISTEC工商管理硕士（www.mba-istec.org）、等项目在中国华南地区的招生、教学、教务、管理工作。微信：EEU38642
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