今天给大家分享的是一篇管理类文章，如果你在公司是管理层或者老板，那你一定要听一下下面内容！
首先请跟您随我一起想象一个场景：
周一早上你正在跟部门小组开例会，针对上周的工作做工作总结和本周计划；
你问小A：“上周给xx客户的活动方案做完了没有？”
小A说 ：“做完了，但我之前没有做这种方案的经验，写了一个初稿，你帮我看一下；”
你接过方案一看，差点一口老血喷在这两页纸方案上！一眼看过去就是在百度上复制粘贴来的，一点针对性都没有，如果这样的方案拿出去，那还不被客户给骂死！但你不想当着整个部门的面，给小A难看，又是大早上的，也怕影响员工心情，再加上小A确实刚毕业，这是她的第一份工作，没经验写成这样也算正常，你只好忍下那口老血说：“方案我回头再详细看一下，很多地方需要改动！”
小B说：“领导，我有个很棘手的问题，xx客户手里有一批货，效期不好了，还有半年就到期了，他非要申请调换，我告诉她现在已经超过调换货范围了，不能调换了！但她非要找领导，让把这批货给全国的店都分一下帮她处理一下！你看，你能不能给他打个电话？她已经很多次说要找领导给她解决了！”
你回答说：“好，你把客户信息给我，把具体是哪些货？还有多少？效期分别是多少，给我拉个明细出来；”
小C说：“领导，小M离职之后，她的客户现在都在我这里堆着，我有点忙不过来了。”
你想，确实，小C是公司老员工了，因为工作能力强，业务也熟悉，所以很多重要的客户都放心交给她去处理，但最近有人员流动，人手不够，她手里的任务确实有点多，应该分点出去，于是，便跟小C说，那你分一部分客户给小D吧，她刚进公司，业务上不熟悉的你也多带带她，给她分一些不太重要的客户，刚好也熟悉一下工作流程！
然后，小E 小F,小G陆陆续续汇报工作，于是，一个早会结束，你发现你的任务清单里多加了N项工作需要你处理；
回到办公室，你把任务清单梳理一遍：
小A的方案做的太烂了，你想做方案对你是小意思，自己做的话半天时间就能做出来，小A哼哧哼哧做了三天才出来这么一个烂的不能用的方案，算了，还是自己做吧，自己做还省心！
关于小B的客户调换货问题，超过调换货的产品确实无法退回大库，但可以给她针对产品出一个促销方案，再联系厂家给她派去一名金牌促销员过去，通过活动打包销售的方式也能解决这个问题，这个活动策划预计自己也需要半天也能搞定；
然后再加上自己还有一些杂七杂八的问题，你发现这周又将是一个非常忙碌的一周，而此时老板内线进来，让你去他办公室，聊一下下周展会的筹备工作；
你忙了一天之后，你伸伸懒腰去茶水间倒杯咖啡提升，碰到小A，小A问：领导，那个方案你看了吗？
你还没来得及写呢，于是说：我还没来得及，我晚上回家改吧！这种回家继续工作的事情对于你来讲已经是你工作的常态了！
路过小B工位，小B问，领导，你给客户打电话了吗？客户又再催，这批货到底怎么处理？
你只好说，好的 我明天一定打！
当路过小D工位的时候，你却发现他在打游戏！你有没有气炸的感觉？作为一个领导你忙的要快吐血了，而员工却闲的打游戏？
听到这里，大家有没有发现什么问题？虽然你工作非常的兢兢业业，但再怎么敬业，你也不可能一个人干5个人的活！你现在其实一直是在给员工干货！
并且你现在的首要任务是处理老板给的任务，需要抓紧时间做下周展会的筹备工作，否则就会造成可预见的经济损失！如果你在限定时间内完不成老板布置的任务就会被认为工作能力差，不能胜任这份工作！
所以，如果你每天被工作忙都焦头烂额，你需要读一读这本《别让猴子跳回背上》这本书，本书就是以一个管理者故事的形式，阐述如何把任务分配给员工处理，并且让她们通过自己的努力完成任务，在员工提升自己的能力同时也会带动企业的发展！这是一本解决“为什么领导者忙的没时间，而下属却无事可做”的书；
书中提到：你需要知道，作为管理者，管理者的定义是通过他人完成事情的人。管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责用正确的人在正确的时间完成正确的事情。也就是说你的工作，是以结果为导向的，而不是看你有多辛苦，每天加班到多晚！
管理者的时间管理
书里把管理者的时间分成4部分：
老板占用的时间（用来完成老板所要求的工作）
组织占用的时间（平级部门之间相互协调支持）
外界占用的时间（客户、供应商等占用的时间）
自己的时间
而自己的时间呢，其实又分成两部分：
下属占用的时间
自己可支配的时间
老板、组织、外界占用的时间，都很难改变的，管理者可以改变的，就是下属占用的时间。管理者如果不能有效管理下属占用的时间，就不能完成自己要做的事情，就会完全被他人支配。所以，时间管理的重点就是：管理下属占用的时间。
书中把工作任务称之为“猴子”！
管理者要想管理下属占用的时间，就应该明白：
下属占用的时间由“”任务猴子“”成功地从下属背上跳到主管背上的那一刻开始的，除非猴子能回到下属身上，否则下属将永远占用你的时间。
为了做到这一点，首先要明确这个“任务猴子“到底是由谁负责的”！
要确定猴子在谁背上，很简单，只要分辨出谁是监督者，谁是解决问题者即可。
在上述的例子里，下属就把“修改方案”“给客户打电话”这一执行步骤交给你的时候，猴子就趴在你背上了。然后下属开始扮演监督者，你扮演问题解决者。下属隔一阵你就会问你：
“领导，方案改的怎么样了？”
“领导，给客户的电话打了吗？那批有效期不好的货到底怎么处理？”
此时此时，虽然小A 小B都叫你领导，实际上，她们在扮演领导者的角色，你在扮演执行者的角色，你需要向她们反馈进度。
所以，只要你能识别出来谁在跟踪进度，谁在问“事情进展得怎么样了”，你就能知道谁是监督者，谁是解决问题的人，猴子就在解决问题的那个人身上。
管理者要做的事就是：把该下属解决的那些猴子，牢牢地绑在他们背上。
让猴子待在下属背上
所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。千万不要因为某个步骤你做起来顺手、方便或者能体现你的办事能力，就把它们包揽过来。
如果你每次都大包大揽帮员工干活，她们就会产生依赖心理，时不时就会来找你：“领导，我们有个问题，你是这方面的专家，你帮我看看吧”
如果你此时会欣然同意，说，“好啊，你等我一会儿，我来看看是什么问题。”
那么，当你说出“我来看看是什么问题”这句话时，猴子就从下属的背上跳到你的背上了。
面临这种情景，你要克制住通过替别人搞定具体事情而证明自己、获得满足感的诱惑！假如克制不住，你就会接到到越来越多的本该下属解决的问题，你开始代替下属做事，而下属则一个一个开始监督你，向你要进度。
然后呢，你就会迷失在下属的猴群里，再也找不回自己的时间了，既没办法完成老板要求的工作，也没办法完成自己工作与规划。你会陷入经典的管理难题：领导没时间，下属没事做。
要逃脱这个魔咒，你要知道：当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个问题的解决者。他希望你帮他把问题解决掉，或者希望你来承担做决定的责任。而你要做的是，训练你的下属，让她知道这个任务是她的任务，他们可以寻求你的帮助，但必须把他们带来的问题带走，自己去解决。
你面对下属的问题时，需要明确的基本原则就是：
任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。
你可以和下属共同决定下一个步骤是什么，以及你们两个人哪一个要执行。多数情况下一步骤都要由下属来执行，情非得已必须由你来执行时，下属也必须和你一起做下一步。
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针对本书内容和我的一些工作经验，整理了一些管理方式分享给大家：
（1）可以帮员工出主意，但千万不要替他去工作！永远要记得，这些任务是她的工作，而不是你的！公司请员工来是解决问题的，不是制造问题的；所以，千万不要自己大包大揽！
（2）明确任务优先级，比如上面案例当中，优先级排第一的是老板的任务，筹备下周展会问题，否则将影响下周工作进度！另外，对于员工的培养也是虽属于重要但不紧急的事情，但一定要作为最重要的工作去做！因为员工工作不熟悉或者业务能力差，在直接影响所有的工作进度；所以，要把员工培训放在优先级里；
（3）如果任务太多，也就是猴子太多了，那就需要选择或喂养它们或射杀它们，千万不要让它们活活饿死；
（4）你需要定期跟踪员工喂养猴子的情况，要有喂养进度，也就是需要和员工约定沟通时间、频率和内容
（5）按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，领导不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食：你不能总做救火队员，天天干些给员工擦屁股的事情；
（6）培养员工如何去喂养猴子，你可以先示范一遍给她看，然后再让她跟你一起做一遍，然后看她自己喂一遍，在这一遍可以指出一些不足和改进的地方，在看她喂养了几次之后，她便可以独立喂养猴子啦！
在这个过程中让下属自发的拿出系统性的解决方案和实践行动。并且可以让她再去带新来的员工，教是最好的学，她能把别人教会，说明她也掌握的很熟练了！
（7）无论何时，尽可能面对面地沟通，否则便使用电话，尽量不要用邮件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
（8）要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
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