一
调薪了，好不容易几年有一次的加薪机会，虽然不是全员的，但每个部门比较好的员工有了机会。人力资源经理告诉了各部门经理确定的加薪人员名单和加薪幅度，让他们去告诉员工。结果部门经理反馈，员工们都已经知道了，公司副总已经告诉他们了。
没过几天，一个部门的员工因为违反公司规定，公司给出了处罚意见，副总责成人力资源经理和部门经理去找员工沟通。这下部门经理满心怨气，说：“合着好事他上，坏事我们做啊！”，从那以后，凡是有关员工的事情要沟通、处理，统一的口头禅是：XX副总说的。
二
公司改革考核，员工的月度考核要与公司月度业绩目标达成挂钩。经过十多天的员工沟通、方案制定，方案一公布，各部门傻眼，中层和员工月度考核与公司业绩达成挂钩，总监和副总以上不挂钩，全额发放，理由是他们是年薪制，按公司年度业绩考核。到了年终，因为公司年度业绩没有达标，各中层和员工的年终奖不发，但是高层的年终按业绩达成率发放。方案一出，员工抱怨纷纷，来问人力资源经理为什么，人力资源经理无奈回答：领导定的，我哪知道为什么啊。
三
公司为了提升业绩，鼓励员工介绍业务，并且在会议宣布，员工介绍业务成功的给予奖励3000元。过了几天，一个经理介绍了一单业务给公司，做成了经理找领导要奖励。结果领导说：我们当初有发文说发这个钱吗，没有发文，怎么发。从此后，再也没有员工给公司介绍业务。
四
为了安全起见，领导对业务开展很严，对业务员提交资料审核很细，往往有不合规的地方就会让他们修改提交，有疑问的会要求补充资料，通常一旦业务审批最少三天，多则一周。一次领导的朋友也要买公司的产品，那效率高的，半天审批完成，从录单开始，一个劲的催促相关人员审批，什么附件资料不全都没关系，一路绿灯，也不知道是不是因为有他担保。结果员工抱怨，我们的单子排队，一拖再拖，他自己的相当效率。
建立起员工的信任不容易，保持员工的激情更难，管理者一个个看起来不经意的、不那么重要的小动作，可能会对员工的情绪造成极大的打击。非原则性行为影响不大，员工都能理解，两套做法、破坏自己制定的原则，破了要再补就很难了。
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