这是最好的时代，也是最坏的时代。好的猎手，会在对手抱怨的时候，去寻找机会——只有在一个充满变化的时代，才能让一家公司或者说一个人看清自己有什么、要什么，以及应该对什么全力以赴。
如今，市场正在快速变化，野蛮生长时代接近尾声，想要脱颖而出或者已经做得不错的人，已经在向数据导向的精细化运营转型。因为，他们明白在激烈竞争的环境下，每一步都需要审慎克制地实现效益最大化。
1、融资后如何规划好资金使用
融资完成并不是通往成功的终点，而是起点。如果你有志于成就一家伟大的公司，合理地规划“弹药”非常重要。经纬合伙人肖敏为创业者提供了一些关于正确高效花钱的建议：
一个关于案例的思考
我今天以 A、B 两家公司作为案例来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。
这两家公司在过往都融了 1 亿美金，也各有竞争对手—— A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金，是 A 的两倍;B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金，是B公司的 1/5 。
A 和 B 都面临着扩大市场的需求，并做出了不同的选择——A 公司选择了稳健路线，在过去一年里开拓了 5 个城市;B 公司则比较激进，在完成融资之后的一年里，扩张到 30 个城市。
今天来看，A 公司手上还有 70% 的钱，B 公司手上还剩 30% 的钱——即便 B 公司已经全面领先对手，但在尚未盈利的今天，面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。
结合以上这个案例，我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：
融到钱后该怎么花?
花钱的节奏是什么?
花钱的效果怎么检验?
2、如何把钱用在刀刃上
(一)完成融资后调整心态，做好 18 个月花销的规划
创始人完成融资后，首先要 Hold 住自己内心的小激动，稳扎稳打做规划，这样离你的梦想才能更近一步，更接近成功。
许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多?
但市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……总之就是变化很多，那么当你要启动下一轮的时候，由于各种的原因，很有可能融资遇到阻碍。
如果你账上有至少 18 个月的现金，那么一切都好说;如果你账上只剩 3 个月不到呢?现金越充裕，你调整、缓冲的空间就越充分。
所以拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。
(二)融资后的花钱节奏要和 KPI & 管理半径相匹配
第二点花钱的节奏是什么?一个最直接的关系就是 KPI 。两个公司都有明确的 KPI ，就是打仗，一定要在它的行业里面要走到前面，并且遥遥领先第二名。不然融下一轮，没有人给你投钱。所以，花钱要达到预定的 KPI 是第一考虑要素。
你还要看竞争的情况是怎么样。竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如， B公司竞争对手只有你 1/5 的钱，你首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。
其次，还要跟你的管理半径相匹配。大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30。
(三)融资后最应升级核心团队
你拿了钱之后除了扩张，最应该花的地方其实是升级你的核心团队。我观察过，假如说你的公司在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，这公司发展速度往往低于市场水平。
(四)是否能建立一个好的商业模式和财务模型至关重要
同时，最容易被大家忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么?长期的 ROI 是什么样子?这个行业未来三年给我们贡献多少价值?
财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义;低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。
最后，一定要阶段性检查你花钱的效果。
(五)好的财务总监是公司最后一道防线
另外一点我要给大家强调：一定要请一个好的财务总监，尤其花钱比较快的公司，认识到这点非常重要。
大部分创始人对财务没有那么敏感，我经常问他们你帐上有多少钱?他都会发懵。要想做出一个合理的 18 个月计划花钱，并保证良好彻底的执行。财务总监是企业的守门人，CEO 一定要足够重视，与 Ta 保持紧密的沟通。每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。
现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。
3、困扰创始人的三大问题
钱什么时候来、钱何时花?
钱从哪儿来、怎么花?
钱花在哪儿最有效?
以下，我们提炼了普华永道财务咨询合伙人Carol Huang于现场针对以上三大疑难问题分享的建议：
PART 1 现金流– 掌控好公司经营命脉
要管理好公司的现金流，我们建议要重点做好以下三项工作：
(一)掌握和预测未来的现金收支
PPT来源：PwC
(二)开源节流，主动调控现金流变动的时间与速度
重点选择营运资本中存在较大问题或者有较大改进空间，同时改进行动成本较低的领域。例如多和供应商沟通，争取更灵活的付款条件，主动管理采购付款的支出节奏;考虑设置员工期权计划，增加浮动薪酬/绩效奖金比例，平衡人工成本的现金支出，等等不一而足。
(三)查漏补缺，制定符合创业企业发展阶段的资金内控程序
PART 2 预算管理– 为公司装上GPS
面对快速迭代的竞争环境，创业公司在制定预算时会有自己特殊的难点和痛点，我们建议：
(一)以终为始，探索更简洁有效的预算管理方式
PPT来源：PwC
(二)选择合适的预算频率，确保预算贴进业务实际
(三)平衡灵活性与刚性，设计合理的执行控制流程
PPT来源：PwC
PART 3 管理报告- 如何改变和为何改变
对于创业企业来说，持续增长能力、盈利能力及风险控制能力是管理报告的重点关注方面：
PPT来源：PwC
4、快问快答
问：融资时对估值的期待值比较高，希望少稀释一点，但又想简化难度，如何取舍?
张颖：如果估值上做适当的调整，你就可能更快拿到需要的钱，那不要犹豫，去拿钱。只要公司足够优秀，能够快速让投资人去投，这是上上策。尽量拿足够多的钱，不要担心过多的稀释。一个公司只要发展足够好，在路上通过各种合理的方法是可以再从投资人口袋拿回来的。
只要经纬系的公司做得足够好，创始人说希望多加一点期权奖励自己和管理层，我们一般都是非常正向去看待和协商这个问题的。
问：现在的环境下，公司如何快速完成融资?
张颖：目前处于市场低谷期，但对任何行业明星公司来说不用担心，还是有很多钱在外面。
我经常讲融资有点像剥洋葱，刚开始找两到三家对你们最了解的VC，跟他们去深度谈，谈完之后停一段时间，得到反馈，真诚的反馈，通过你的投资人再去问细节是怎么样。如果有动作你就停在这里，如果没有动作，你们觉得他们不感兴趣，再往外延伸四到五家。平常交流不够多的，再加上战略投资的，这几家谈完之后再等一等，搜集反馈跟他们打交道，不能一下子全见，这样子是非常不靠谱的，会把自己的案子谈滥掉。这个过程要非常非常的严谨，你不能指望任何的人帮你做你的工作。
公司在跟潜在投资者交流的过程当中，如果需要，经纬也会多帮忙判断，我们会帮CEO一起判断对方的风格、未来的潜在风险、如何在条款上更保护公司的利益等等。
问：公司在融资时，除了拿主流VC的钱，还有哪些渠道可以考虑?
张颖：今天融资一点的曙光，是现在融资渠道非常的多元化。我建议大家不要总盯着那几家大VC或好的品牌，思维充分放开。钱的来源是非常多样的，比如上市公司，人民币渠道，各种国有公司、基金、保险公司等机构，众筹平台，贷款等各种手段。
钱可以来自于任何地方，快速地攒够过冬积攒力量的弹药，比什么都重要，这是基本的逻辑。
问：我一直有一个思考，是不是要投跟我们业务特别紧密的公司，做一个行业布局?
张颖：刚刚说完做事情要专注，但同时我认为在行业里面的创始人，也要考虑一些行业的布局。在资金宽裕的情况下，用一点钱加固自己的护城河。如果你觉得这是很重要的战略布局，用最少的钱占他最少的股份达到这个目标。不要考虑财务回报，只要考虑协同效应。
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