我的前公司在很多年前曾收购一家民营企业的大部分股份，成立了一家新的合资公司，专攻同类产品的中低档市场。几年后，这家公司发展良好，没多久总部便决定收购这家公司的全部股份，将其变为全资子公司。当时一位在公司任职多年的同事跟我闲聊时就提起，那位民营企业的前老板在好多年前就提过，他并不害怕在收购过程中自己逐渐丧失对公司的掌控权，只要他原来那套班子继续跟着他，他即使不带走公司一针一线，过几年他仍然会再造一家同样的公司。
在这位老板的余下股份被全部收购后的第二年，他真的再次成立了一家公司，做同样产品，并且新公司就设在原公司的旁边，而原来那班人马有不少从公司纷纷离职，再次回到他的麾下一起共事。我当时所在的公司和那家兄弟公司隔了一个省，但是当这个消息传回到我们这边时，大家唏嘘不已，原来人家当年放话可不是白说的，而是言必行，行必果啊。
所以华为的管理纲要上明确写了这么一句”什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。”
几年前我参加一家猎头公司举办的年会。年会上的主要活动结束后，大家三三两两聚在一起认识彼此并讨论一些问题。在场一位民企的老板在询问了我所在的公司后，问了我这么一个问题：“为什么你们这些外企的人都不愿意到民企来发展？” 因为我从来不曾在民企工作过，所以我没有太多发言权，因此当时我回答他，“也许是各自的管理制度不太一样，而外企的人已经适应了外企的管理模式。” 他当时便说他问过的另一位外企的人告诉他：“因为土壤不一样，外企的人到了民企生存不下去。” 我想，这个所谓的土壤，其实就是管理制度吧。当然并不是说民企的管理制度就一定不好，人家华为也是一民企呢，而是有一些民企，业务虽然做起来了，但还没有将管理制度健立健全，这时你空降一个外企的人过去，以他一已之力，如何能改变整个局势，当然是期望大失望也大，最后很多都是一拍两散。
我有好些个同学和朋友，都是自己开设公司当民企老板的。据我这些年的观察，这些同学中，凡是肯拼且坚持学习的，企业都是越做越大；凡是不知学习为何物，现在还用10年前的方法来管理公司管理业务的，就算曾经赚了点钱现在都是每况愈下。
社会在不断前进，市场和人也在不断变化，管理制度也应该与时倶进，这些复杂的各种内外部因素加起来，才是管理很难复制的真实原因吧。
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