绝对+坦率=情感建立、管理方法 - 草稿

我有过一次失败的、风光的管理经验——至少在当时我是这么认为的。

2年前，我在我们当地（三线城市）的一家国企上班，在工作了1年以后当上了区域经理，管辖着华北地区的销售网络。当时的心态很高傲，很激进，带领的团队业绩达到过全国第一名。但是也因为我的“一意孤行”，致使华北片区业绩损失惨重。失败越大，渴望证明自己的愿望就越强大。但是伴着“重整威风”的信念，我却在“成功”的道路上越走越远。自己推行的计划大部分得不到上级领导的批准，下面的经理更是口服心不服，勉强做事。最后，领导迫于业绩压力，让我辞职了。事情过去2年了，我也在时刻吸取着那一段管理经历中出现的教训，本是前途无限的，结果却是嘎然而止。

失败的背后一定是能力的不足。从管理一个5-6个人的小团队到几百人、上千人的团队，问题的多样性，让我应接不暇。《绝对坦率：一种新的管理哲学》给了我一些启示。利用绝对坦率，对你的直接下属负起责任，你的直接下属也要利用绝对坦率对他的直接下属负起责任，然后依次类推，让你的管理传达到整个团队里的每一个成员。

作者金斯科特曾在多家巨头公司担任高管和顾问，在谷歌和苹果公司的任职中发现了不同以往公司的管理经验——接受挑战。这让这两家公司以高竞争力、高创新力占领着该领域的前沿。斯科特结合了多年的咨询经历，对如何成为一个好老板，给出了一个令人惊讶，却很实用的答案——“绝对坦率”。下面让我们来解读“绝对坦率”吧。

一 你的答案是什么

这一天，公司同事小王的背后贴了一张纸条，纸条上面写着“我是笨蛋”。小王根本不知道这件事，然后他朝着人多的地方走去了。你看到后，你会怎么做呢？

第一种做法：你认为小王是一个很害羞的人，会为此感到尴尬，你决定什么也不说，希望小王自己可以发现问题。

第二种做法：为了自己的感受和名声，你不打算告诉小王，保持沉默，不是因为你关心小王，而是因为你不愿意多此一举，同时你担心告诉小王这件事，他会不喜欢你；或者担心你在和小王说这件事的时候，别人听到，不知道会怎么评判你。

第三种做法：在大庭广众下，大声地指出小王背后的纸条，并大声的念出来，故意羞辱他使大家开心。

第四种做法：将小王拉到一边，小声告诉他“你的背后有纸条，如果我遇到这样的事情，我很希望别人能告诉我，所以不要介意我体醒你。”

二 绝对坦率的沟通

绝对，绝无仅有。在现实生活、工作中，大多数人会习惯隐藏自己的真实想法，目的是为了保护自己，避免冲突和尴尬。但是最为老板，如果这样做的话，得到的结果却是灾难性的，公司就会变成一群“好好先生”、“好好女士”。

坦率，坦白直率。为了让每个人都可以清晰的明白对方的意思，坦率是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。

绝对坦率的沟通分为两个维度。

第一个维度是个体关怀，超越“职业性”。这个维度要求你关心下属，不仅把这当做是份内的事，还要鼓励所有的直接下属都这样做。只关心下属的工作能力是不够的，还要关注下属的“私生活”，了解关注更多的关于下属的信息，这不仅跟工作有关，也涉及私人关系。

第二个维度是直接挑战，给予下属最直接的工作反馈。老板（比起公司的管理者，我更喜欢称他们是老板，因为老板不仅要对自己负责，还要为公司员工负责）的工作不就是给出严厉反馈、提出严格要求并且对结果严格把关吗？可能你会觉得对辞退员工、批评员工、否决提议等一系列员工问题很难说出口。表面上看，这不是与下属建立良好关系或是展示个体关怀的好方法，但是作为老板，直接提出挑战往往是让员工成长，找到更适合他们的工作最好的方法。记住，如果这份工作不适合你的下属，总会有一份工作适合你的下属，你要做的是尽快发现这个问题。

作为老板的你，可能会问，“做好直接挑战很简单，因为对下属做出批评容易，但是对于下属关怀，要怎么做呢？公司都会记下员工的生日，每年为员工送生日蛋糕、生日祝福，公司每年定期举办旅游活动，我觉得我们已经做到了个体关怀。”

这样的做法，其实是大部分公司都会选择的方式，但是对员工真的做到个体关怀了吗？员工得到了最想要的东西了吗？我们都是人，都有情感，即使在工作中也是如此。当员工的情感没有在工作中得到体现时，当员工必须抑制真实情感来工作时，老板与员工之间彼此就会疏远，最终会使员工厌恶工作。个体关怀不只是简简单单的买个生日蛋糕，搞几次旅游，就可以做到的。回想一下最近公司组织的旅游活动，有没有某些人因为某些个人原因不参加的呢？

个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外我们都是对生活怀有理想和热情的人，是为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此沟通了解，是知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的原动力以及这样做产生的负面效果。

老板就是批评下属的吗？老板就是对的吗？如果你这样认为，你的公司或者管理一定会是最差的那个。直接挑战意味着下属会对你说“不”，你会被挑战。是不是和你的认知相反呢？没错，只有这样你才不会一意孤行，让公司变成你的“独裁”舞台。

你会如何接受员工的愤怒呢？当你激怒了员工后，你就要承认他所遭遇的痛苦，不要掩耳盗铃或视而不见，把你的关怀表达出来。你应该记住，你是要帮他解决问题，但不要只是为了让员工感觉更好而帮他们解决问题。

但是请记住，直接挑战不是鸡蛋里挑骨头，所以一定要在必要的时候才这样做。直接挑战不是拉关系闲扯，也不是无休止的表现出“好战”的一面，这会让团队中内向性格的人感到筋疲力尽。无法展现个体关怀的直接挑战，都是挑衅。

三 问题的答案

前面的问题，是不是你已经有答案了，下面让我们来分析一下你的答案是不是符合绝对坦率。

当我们将绝对坦率的两个维度交叉，横轴代表是直接挑战，纵轴代表是个体关怀。这样就形成了4个象限，绝对坦率，恶意侵犯，虚情假意，过分同情。让我们用数学的逻辑来解读一下这4个象限吧。

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绝对坦率：即做到了直接挑战，又做到了个体关怀。这是我们都应该努力做到的状态，了解别人和建立信任关系的最好方法就是给与绝对坦率的赞美和批评。当给予别人赞美和批评时，我们应该更具体，更有针对性，不要泛泛而谈，这样只会让别人觉得虚伪。问题中的第4种做法。

恶意侵犯：做到了直接挑战，但是没有给与个体关怀。我想这种“混蛋”在公司里还是比较常见的。他们会直接对你批评，甚至是恶语相向，事后也不会关心你的感受，让你在大众面前遭到羞辱。而最糟糕的一种情况是，明明十分了解对方的弱点，并且针对这些弱点进行攻击，目的是为了获得某种快感或是维护自己的地位。问题中的第3种做法。

虚情假意：既没有做到直接挑战，也没有做到个体关怀。虚情假意关心的只是自己，对别人的关心只是敷衍。你会很在意挑战他人，也很关心他们是否在乎你，这是你的虚荣心在作怪。然而对他们来说，这不是“个体关怀”，而且很可能会使你处在“直接挑战的负轴上”。摒弃虚荣心，真正做到个体关怀吧。如果做不到，就不要浪费大家的时间去装作这样。问题中的第2种做法

过分同情：做到了个体关怀，没有做到直接挑战。这类行为的代表是职场中的“好好人”。在“好好人”的眼里，没有可以让他们说“不”的事情——即使你伤害了对方。带有过分同情的的赞美和批评是无效的，因为它的首要目的是让大家感觉舒服，而不是告诉对方问题的结症，把工作做的更好。问题中的第1中做法。

绝对坦率不是一种性格，而是一种行为，行为可以改变，你可以努力做得更好。

四 不用告诉员工把事情做好的艺术

在看这本书之前，我认为，老板做事不需要和下属商量，可以掌握整个局面，至少我在国企当经理的时候是这样认为的。可是结果呢，我失败了，给公司造成了很大的经济损失。首先我没有让团队参与任何决策（除了同事聚餐），只是自己做决定。其次，做出决定后我没有向团队解释原因，没有让团队感到信服。最终我的团队业绩严重下滑，我被辞退。

我想说的是，团队合作很重要。一个人走的更快，但是一群人走的更远。想要与别人合作，首先你应该为合作打下基础，绝对坦率就是为团队做的基础。然后具体的操作是：倾听——阐明——讨论——决策——说服——执行——学习——倾听，依次循环展开，形成一个闭环。闭环中有很多的步骤，不要试图忽略或跳过某一环节。如果急于求成，最终反而会浪费时间。

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让团队参与其中，并不是让你的所有下属都参与进来，因为这并不实际。这里指的是你的直接下属，同样你也要求你的直接下属去复制你的方法面对他们的直接下属。如果你的上司并不是按照此步骤行事，这并不意味着你要和他保持一致。你可以应用到你的下属管理实践中，当上司看到成果时，他的态度也许会改变。不仅公司的业绩有所改善，而且你的职业幸福感也会得到提升。

倾听——让沉默者发出声音

开会的时候，总会遇到几个“凑人数”的同事，而你要做的就是让他们发言。向他们提问，让他们回答你的问题，然后你要观察他们的反应。对方可能会感觉你是在“找茬”，所以你要体现出对事不对人的态度和个体关怀。

当下属向你倾诉的时候，不要故作深沉，倾听并不是一味的不说话。倾听很重要的一点是，对听到的话做出的反应。默不作声，只会让对方去揣测你的心理，事情反而变得更糟。适时作出回应，才是真正的倾听。

阐明——让别人清楚你的想法

当我们听到下属的解释时，很容易会让他们闭嘴，说出“现在我没有时间处理这些问题”等类似的话。等有时间在听下属解释的时候，往往有时候会表现的不耐烦。短期来看，你是节省了时间，但是长远来看，你是在浪费你的时间和精力，因为还要在后期为下属解释更多的一系列问题。花时间帮助下属解释清楚他们的意思，他们就会为解决问题或寻求机会做出实实在在的贡献，而不仅仅是抱怨，这样你也不会“扼杀”伟大的思想或是忽视他们正在抱怨的问题。让想法变清析的关键不仅在于你对理念的深入了解，还在于你要深入了解你的听众。

讨论——磨石机，对事不对人

当你了解了下属的想法，也很清楚自己的想法时，就可以做决定了吗？没有这么快！在阐明环节所花费的时间都是在为讨论做准备的。如果你跳过了这个环节，往往结果都是偏离预期的。在讨论的环节，首先放下你的“光环”——职位，不要给下属带来任何权利压力。讨论就是对事不对人，要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。

如果参与讨论的所有人都没有异议，那么请注意，这可能会是一个危险信号，必须有人提出反对声音。当然了，如果你的下属都不在状态，疲惫、心力交瘁、情绪狂躁等，适时的暂停会对你们的讨论更好，因为发起讨论时伴随的情绪通常会决定接下来的走向。心情好，会带给大家一个积极的氛围；心情差，可能会是一个消极的氛围。不要让会议无休止的进行下去，设立一个截止时间，这样大家至少会清楚何时停止讨论并作出决策。

决策——实事求是，排除个人情感

如果你是决策者，对事实追根溯源十分重要。小时候都玩过“打电话”的游戏吧，那你就会知道事情被多次传递之后发生什么——信息被扭曲，没有了原来的面目。如果你是管理者的管理者，请重视事实的本相吧——找到事件的当事人，会让你有一个清晰的判断。

说服——不是靠权力，而是靠情感，公信力

在这个阶段，说服似乎显得无关紧要。老板已经做出了决策，只要下属去执行就可以了。但是一个团队中，总还是会有那么几个人表面同意，心里不愿意的人，因为他们不明白做这些事情的原因，只是屈从于权利。这些人就会成为团队中的“不稳定因素”，团队取得成绩的好坏很大程度上取决于他们的表现。

如果你认为自己没有解释的必要，或者对他们说“只管去做，不要问我”，可以确认你是一个“专制”的管理者。通常是不了解、不关心成员的感觉，也不会去解决他们的情感问题，你只是在靠权力来维持你的公信力。多一些时间留给解释，这样会让你的下属更理解你的想法。

解决下属情感问题不是一朝一夕的，是一个长期坚持的工作。不要寄希望于一次偶然的情感帮助会带给你意想不到的收获。你可以当上管理者，说明你不是傻子，一定有比下属优秀的地方或专业技能。保持一颗谦虚的心态去指导下属，自然而然的，你就会建立起自己的公信力。

执行——最少的成本

决策制定后，就要用最少的成本去完成这件事。不要浪费团队的时间，让下属各司其职,才会节约不必要的开支。

学习——总结经验，吸取教训

不论成功的案例，还是失败的案例，好的老板能够从中学到很多并且能做到精益求精。成功的案例，要从中总结经验，戒骄戒躁，继续为下次的成功做铺垫。失败的案例，更需要我们端正态度，认识到不足，加以改正。人无完人，承认自己的不完美，也是一种成功的态度。

倾听——阐述——讨论——决策——说服——执行——学习，是一个闭环循环的过程，每一次决策的产生到执行，都应该遵循这样的循环——如果你想让团队获得更大的成果。

这确实给了我很多启示。让我知道，我从前一直是一个听不进别人意见的“专制统治者”。古往今来，没有哪一朝的君主专制统治会持久。只有广纳贤士，听取意见的君主才会国富民强，流芳百世。管理团队也应如此。学会绝对坦率，用个体关怀建立你和下属的情感基础；用直接挑战，吸取各方面的意见。让团队决策不在是你一个人的小舞台，变成团队的大舞台。这样等待你的不再是孤军奋战，而是一群团结在一起的志同道合的人。成功还会远吗？

绝对坦率不是一种性格，而是一种行为。你，也可以做的更好！