1 项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务领域部门的监督管理。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

2 项目经理的影响力范围

2.1 概述

项目经理的影响力范围

2.2 项目

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望，还承担项目发起人、团队成员和其他相关方之间的沟通者，项目经理要善于平衡。
出色的项目经理表面出超凡的人际关系和沟通技能以及积极的有态度。

2.3 组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动，有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求。

• 对相同资源的需求
• 资金分配的优先顺序
• 可交付成果的接受或发布
• 项目与组织的目的和目标的一致性
  项目经理还应致力于：
• 展现项目管理的价值
• 提高组织对项目管理的接受度
• 提高组织内现有PMO的效率

2.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。

2.5 专业学科

对项目经理而言，持续的只是传递和整合非常重要。知识传递和整合包括（但不限于）：

• 向其他专业人员分享知识和专业技能
• 参与培训、继续教育和发展

3 项目经理的能力

PMI人才三角：

• 技术项目管理
• 领导力，指导、激励和带领团队
• 战略和商务管理

3.1 技术项目管理技能

技能项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。
顶尖的项目经理会持续展现出集中关键技能，包括（但不限于）：

• 关键技术项目管理要素
  • 项目成功的关键因素
  • 进度
  • 指定的财务报告
  • 问题日志
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法
• 花时间制定完成的计划并谨慎排定有限顺序
• 管理项目要素，包括进度、成本、资源呵风险

3.2 战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
项目经理应掌握足够的业务知识：

• 向其他人解释关于项目的必要商务信息
• 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略
• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

对于项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应该能够向其他人说明关于组织的一下方面：

• 战略、使命、目的和目标、产品和服务、运营、市场和市场条件、竞争。

项目经理应将一下关于组织的知识和信息运用到项目中：

• 战略、使命、目的和目标、优先级、策略和产品和服务。

3.3 领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

3.4 人际交往占据项目经理工作的很大一部分

3.5 品质和技能

作为领导者应具备以下品质和才能：

• 有远见
• 积极乐观
• 通过以下方式管理关系和冲突：建立信任、解决顾虑，寻求共识，平衡相互竞争和对立的目标，运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能，发展和培养个人及专业网络，以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要，持续发展和运用政治敏锐性
• 通过以下方式进行沟通：花大量时间沟通；管理期望；诚恳地接受反馈；提出建设性的反馈；询问和倾听
• 尊重他人、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德
• 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题
• 适当时称赞他人
• 终身学习，以结果和行动导向
• 关注重要的事情
• 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部的因素
• 能够运用批判性思维并将自己视为变革推动者
• 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，以团队成员有效地分享乐趣

3.5 权术、权力和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。很多技能和品质归根究底是处理政治的能力，政治涉及影响、谈判、自主和权力。
在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

3.6 领导力和管理之比较

管理更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。领导力指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。

团队管理和团队领导力之比较

3.6.1 领导力风格

最常见的领导力风格：
1 放任型，关注团队自主决策和设定目标
2 交易型，关注目标、反馈和成就以确定奖励
3 服务型，为他人着想，服务优先于领导
4 变革型，鼓舞创新
5 魅力型，激励他人，说服力强
6 交互型，结合交易型、变革型和魅力型

3.6.2 个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。

4 执行整合

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

• 与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
• 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。

4.1 过程面执行整合

项目管理是一些列过程和活动。

4.2 人知层面整整合

项目经理应尽量掌握所有管理知识领域。

4.3 背景层面整合

整个涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。

4.4 整合与复杂性

复杂性的三个维度定义：

• 系统行为
• 人类行为
• 不明确性
  复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。