“让听得见炮声的人呼唤炮火”，这是任正非的一句名言，意即权力下放，保持组织末端的灵活反应。
“让听得见炮声的人呼唤炮火”，需要保持高度的组织协同、权责匹配和信息流通。在中国，合理化建议是大企业传统的、行之有效的工具。
那美国人是怎么做的呢？让我们看一下传奇CEO韦尔奇是怎么在通用电气组织“群策群力”活动的。
1｜目标
１.增加员工对管理层的信任，让被管理者真正参与到企业管理和决策中来。
２.对员工充分授权，把现场的决策权交到员工手中。
３.改进工作流程，减少不必要的工作，实现精益化管理。
４.加速公司文化和价值观的传播。“员工是企业的主人”“充分尊重员工意见”说上一万遍，不如真正让员工决策一遍。
2｜启动
１.公司高层经过讨论，确定参与讨论的主题，以及参与员工的名单。
２.公司向员工发出邀请函，员工自愿参加。这里的“自愿”非常关键，不是硬性任务，有意愿、有想法的员工可以主动参加。
3｜实施
将员工远离公司的宾馆，让他们不受打扰地聚焦群策群力活动。
１.主持－聘请通晓组织理论或者组织行为学的大学教授、学者专家主持活动。这是因为一方面，专业人员对活动更在行；另一方面，更重要的是，如果是公司领导、顶头上司主持，员工无法脱离上下级的心态，不能畅所欲言。
２.讨论－对主题进行充分的、不受拘束的讨论。
３.对质－把相关的经理、主管招来，逐条提出意见和建议，请经理当面回复。
这里关键的一点，是通用电气硬性规定，经理的答复有3种选择：①同意，②不同意③再做进一步讲究。其中85％的意见建议，必须当场做出决策，回去“研究研究”的议题，不得超过15％。
４.落实－员工选派代表作为监督员，对意见建议的落实情况进行跟踪。同时，意见建议的提出和反馈情况都存档，形式的严肃性，保证了员工不能乱提，经理不能糊弄。
４｜效果
群策群力活动，通用电气共有20万员工参与，取得非常不错的效果。
员工把自己遇到的问题归结为两类：响尾蛇问题和大蟒蛇问题。
什么是响尾蛇问题呢？就是问题容易识别，危害显而易见，解决起来比较容易的一类问题。
对这类问题，不妨当场决策。通用电气的一家分公司有一本月刊，质量不错，员工喜欢。但这份杂志的女编辑有个麻烦，杂志从编辑、定稿到印刷、发行，一个流程走下来，需要不同部门、不同层级的7个主管签字。这个有必要层层审批吗？主管了解情况后，当场拍板，只保留一个人签字。女编辑郁闷多年的诉求当场解决，非常兴奋。
那什么是大蟒蛇问题呢？就是涉及部门多，流程复杂，解决难度大的一类问题。
通用电气飞机事业部的工程师反映，他们承担一项研究工程，需要整理500多页的材料。材料梳理繁重，写作麻烦，交上去还没有人看。经过相关部门专题研究，决定将材料拆解成若干部分，各部分材料内容设计成模板，工程师只需要根据情况填写相应的空格就可以了。这样一来，工程师的工作量大为减轻，提交的材料也有人认真审核了。
互联网时代，企业的经营环境愈益VUCA（多变、不确定、复杂、模糊）化，网络协同、灵活响应成为必然。通用电气群策群力的作法，值得借鉴。
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