当小企业在跟大企业竞争时，或者说小人物在跟大牛竞争的时候，什么才是最好的策略？
在《巴菲特最推崇的8大企业家特质》一书中，作者分别讲述了8大企业家创造非凡业绩的故事。
他们背景、行业，方法不同，但在对商业本质的把握上出奇一致，既保守又十分颠覆，既谨慎又疯狂。他们的商业战役对普通人也有很大的启发。
1.力量悬殊
力量悬殊的企业和个体，在竞争中如何获胜？
这一直以来是个热议的话题。
巴菲特经常将墨菲的大都会通信公司和哥伦比亚广播公司之间的竞争，比作皮划艇和“伊丽莎白二世”邮轮之间横跨大西洋的竞赛。
看完今天的文章，给你答案。
1966年，墨菲出任大都会CEO时，传奇人物比尔·佩利经营的哥伦比亚广播公司是美国媒体行业的霸主，它的电视台和广播电台占据了市场的最大份额，它还拥有收视率最高的广电网络，以及价格不菲的出版和音乐版权。
相比之下，当时的大都会只有5家电视台和4家广播电台，占据的市场份额很小。哥伦比亚广播公司的市值是大都会的16倍。然而，30年后，当墨菲将公司出售给迪士尼时，大都会的市值是哥伦比亚广播公司的3倍。换句话说，皮划艇赢了，还赢得毫不含糊。
这段力量悬殊的竞争中，我们最需要思考的是:这两家公司究竟做了什么。
2.大邮轮漏油了
事实上，当时即便哥伦比亚广播公司卖掉所有资产，把钱放在银行吃利息，也不会败得这么惨。
换句话说，企业的经营决策让这艘大邮轮开始漏油了。
哥伦比亚广播公司在20世纪六七十年代的大部分时间里，通过其网络和广播业务获取了巨大的现金流，同时投资了激进的收购项目，比如收购了一家玩具公司和纽约扬基棒球队，这让它进入了全新的领域。但是这些领域，对于他的主营业务没有任何好处？
不仅如此，哥伦比亚广播公司发行股票，为一些收购项目提供资金，并在曼哈顿市中心斥巨资建造了一座地标性的办公大楼，建立了一个由42位总裁和副总裁组成的公司架构。
不仅如此，哥伦比亚广播公司发行股票，为一些收购项目提供资金，并在曼哈顿市中心斥巨资建造了一座地标性的办公大楼，建立了一个由42位总裁和副总裁组成的公司架构。
巴菲特的合伙人查理·芒格一句话总结是:“为了面子，丢了里子。”
可是，事实上，“多元化”和“协同效应”的好处难以捉摸，难以印证。收购业务的合理性难以验证，他们还幻想这些业务一旦与母公司合并，会福奇的产生更多利润，并抵御经济周期的影响。
总之，哥伦比亚广播公司的策略是:规模做大。
因为，同时期的公司都是那么做的。
3.效率传导
墨菲的策略完全不同。他走的不是粗放式管理，而是依靠效率传导，让自己的事业越来越有竞争力，让他的公司更有价值。正如他自己的话:“我们的目标不是拥有最长的火车，而是使用最少的燃料率先抵达火车站。”
在20世纪70年代中期至80年代初漫长的熊市期间，墨菲积极地购买了自己公司的股票，最终接近总股本的50%。当时，其买入的大部分股票的市盈率都是个位数。1984年，美国联邦通信委员会放宽了电视台所有权的管理规定。1986年1月，墨菲从巴菲特那里获得融资，完成了他的得意之作，以近35亿美元收购了美国广播公司及其相关广电资产，包括纽约、芝加哥、洛杉矶重要市场的电视台。
墨菲摒弃了多元化，他们创造了一个异乎寻常的新型综合企业集团，专注此前熟悉的媒体业务，一点一点实现了蛇吞象。
除此之外，墨菲在公司推行了去中心化的管理模式，降低了管理成本和上下级的积怨。宽松的管理环境，天然可以激发人的事业心和向上的斗志。
总结一下，小人物在追逐大牛的时候，切忌贪多，抓住一点，长线谋划，不断试错，反复迭代，就是反超路上最短的距离。
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