战略的本质不是“计划的改变”，而是组织的改变。战略的改变必须落实三个问题：一是谁来干；二是组织要做出什么样的调整；三是怎么去设计考核目标。在马云看来，战略的变化必须辅以组织和人事的调整，只有这样才能将战略落到实处。特别是处在战略迷茫期。
回想上班这几年遇到的新项目，确实是这么一个情况。个人觉得这大致要归功于新的组织想要做出点业绩的迫切感，以及大家的热情、激情与新鲜感。一段时间后项目稳定，如果没有大的变动，旧的组织架构的激情必然被磨灭不少。
对于大型企业而言，战略不应该单纯由管理层确定，而应该由相关人员共同讨论、集思广益形成。
原来加入创业团队的时候每次新项目之前开的动员大会。领导画饼归画饼，但是能够给下面的基层员工一个很清晰的认识：我们要做的东西是什么，为什么要做这个，将来可能的盈利模式是怎么样的。能在心里方面给予很大的帮助，帮助团队度过艰难的迷茫期。不认可的也可以及早退出，避免消极怠工的情况。也许在大的方向上我们提出的观点不一定有作用，但是有了大方向的指引，在细节的处理上能让我们有自己的思考。
樊治铭：做产品，我并不看重逻辑，看重的是人性。
这是对产品的一点思考，对用户体验的不足一直是我们部门产品的重大缺陷。在医疗流程、操作流程的控制和用户操作体验方面，一直找不到很好的平衡点。我们缺乏的是对产品实际使用情况的体验，缺少大量重复操作的体验设计。
埃德加·沙因：如果员工通过互相合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不断地达成共识，这一过程就是企业文化的形成机制。在形成这种机制之后，员工甚至不再思考自己做事的方式是否能够取得成功，也不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测来选择优先事项，并根据工作程序行事。彭蕾提到的“基因”和“膝跳反应”其实正是这种企业文化的体现。
埃德加·沙因进一步解释，这种文化以一种无法言传又带有强制性的方式，要求组织成员在遇到经常出现的问题时，使用那些已被证明广为接受的方法，在遇到不同类型的问题时，文化可以为你决定优先顺序，还可以成为一种强有力的管理工具。
感触颇深。倒不是因为我所在的企业，而是我所在的部门。
虽然平常大家都比较懒散，但是到了客户有项目需要验收（医院突然检查）或者有紧急项目刚启动的时候（为了评定**标准上限项目）。整个部门的积极性能马上就调动起来。哪怕在现场每天工作到深夜，甚至于需要通宵工作的情况。这源自于接触这种项目的次数多了，团队产生的默契感。一开始还是需要领导牵头全程紧盯项目进度。做的项目多了之后大家自然而然的知道自己在团队中的位置，知道自己该为团队做出什么样的贡献，知道怎么做可以更好的配合团队的成员完成共同的目标。即使大家都知道加班不会有什么经济效益，但是大家还是愿意多出力，共同完成目标。遇到挫折的时候，也比较容易调整自己的状态。遇到问题的时候，更容易找到承担和解决问题的人。
所有人各司其职，散而不乱。这就是我感受到的部门文化。
在新的形势下，人力资源部不能仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。企业要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统工作上，而是放在结果上。
人力资源部应该要了解公司各部门的职责和工作流程。不能所有事情都靠绩效去解决。什么规定都和绩效挂钩。如果上班只是为了钱，每个人每天按时上下班就好了。反正加班也没有工资。大的方面来说，绩效没做好就是对组织文化的一场挑战。
要打造组织的文化就要从影响员工的行为入手。通常来说，有三个方面可以影响人的行为：一是规范和制度，好比在繁忙的电梯口前拉上一条绳子，等电梯的人就会自动排队；二是价值，比如一些员工工作是为了让家人过上更好的生活，这就是家庭价值促进了他的行为；三是使命、愿景和价值观，这些东西让人产生了兴趣和热爱...
马云不是说过，离职无非两种原因：一是干的不爽，二是工资给的不到位。非常之在理。对我一个平淡无常的上班族来说，首要的就是制度要合理，其次薪酬制度要规范，最后再来谈企业的目标和价值观。企业管理归管理。制度之下要有适宜的人情味在里面，这点我觉得尤其重要。
如果新业务的流程和原有流程适合，那么在现有组织中组件轻量级的或功能型团队即可；如果新业务的流程和原有流程不适合，那么应在现有组织中组织重量级团队。
下面这段是对上面的解释。
克里斯坦森和奥夫多尔夫认为，组织流程和价值标准并不想组织资源那样具有灵活性和适应性。因此，公司无论是进行持续性创新还是颠覆性创新都需要更新组织的能力，特别是要有新的流程和价值标准，而管理者必须为这些新能力的培养创造相应的组织空间。
但这并不意味着一切要推倒重来。对很多公司而言，其原有的资源、流程和价值标准与公司现有的业务具有很高的契合度。因此，当心的业务机遇出现时，绝不应该完全推倒原有的东西。否则，公司原有的业务将会随之倾覆，更好的办法是在适应既有业务的组织能力外，衍生出一种适应新业务的组织能力。
具体来说，可以通过以下三种方式来实现：一是在公司内部创造新的组织结构，用于开发新流程；二是从现有组织中衍生出独立组织，用于开发能解决新问题的新流程和价值标准；三是并购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。
克里斯坦森和奥夫多尔夫接着为管理者提出了具体的判断标准。资源不是一个特别重要的决定因素，因为他们将目光主要放在流程和价值标准这两个维度上，在组织中，这两者的惯性更大，更不容易被改变，而这又是组织创新能力的关键性因素...615/698
简单来说新业务的流程和原有流程适合，抽调原来的一小部分人员，组件小团队，甚至在原有的基础上微调管理结构。如果业务流程和价值都不同，那就必须创建新团队以新的组织架构来应对新的挑战。两种情况都必须辅以组织和人事的调整。简单来看就这样。
有时间要看看戴维·尤里奇的书《人力资源转型》
网友评论