《卓有成效管理者》德鲁克
书籍：《卓有成效的管理者》
作者：彼得 德鲁克
章节：第一章第三节：管理者必须面对的现实
德鲁克先生
还是这本书。
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。
一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
一、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
二、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
三、使管理者缺乏有效的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
四、管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
德鲁克认为：
管理者是组织的囚徒，每个人都可以随时来找他，导致他的时间和精力无法自主。
管理者关心的是复杂的世界，哪些事情重要，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力并不是一目了然的。
管理者需要一套判定标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但在日常事务中，却找不到他们所需要的标准。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在组织之外。
在组织内部发生的，只有人工和成本。
第一次读《卓有成效管理者》的时候，我还是技术人员；如今，我已经变成彻头彻尾的管理人员。身份的转变，对于德鲁克先生所提到的管理者会遇到的四类并非本人能够控制的难题就有了更深刻的认识。
管理者的时间只属于别人，不属于自己。这点认识尤其深刻。
因为这些年的实践，让我清晰的认识到管理者身份的存在，本身既意味着权利也意味着责任。
在以职能进行分工的企业中，中层领导的时间和精力管理压力尤其突出。所有的上级指令需要借由中层来进行传达，所有下级的信息也需要中层来向上传输。这是典型的金字塔式的组织结构特性，最有代表的是封建官宦体系。在这样的组织中，终极决策者只有天子，各级官员和企业的中层人员一样充当了守门人的角色。好的守门人能够及时的将信息进行传递，但坏的守门人会造成上下信息的不畅。
无论是好的守门人还是坏的守门人，其实都需要应对各种消息。
在企业中，这些守门人需要出现在很多的场合。比如其它职能部门宣布新的规范，公司上层新的思想，本部门生产经营的总结等等，都需要中层人员来接收消息并转化成相关适当的信息进行传递或宣贯。这就造成中层管理人员时间和精力管理剧增。即使金字塔结构仍然能够称得上最优效率的一种组织机构，却给中层管理人员带来了极大的时间和精力管理难题，有可能会出现连续开会，却无法找到时间来将相关的政策落地的情况。从而让自己的工作充斥着“做对的事情”（to do the right things done），而非“把事情做对”(to do things right)。
这并非来自我自己的思考，而是2011年公司总结的内容。为此，在这个契机上，公司推出了“二次创业”，推进了“扁平化”的组织建设。
当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这种事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。
刚推进的时候，我个人对整个进程的优劣感受并不深刻，毕竟那时候刚刚从技术岗位转岗时间不长，整个思维还停留在技术人员的思维定势中，更愿意专研手头的工作，而非站在更高的位置来通盘思考。
但W总监有句话说的很好，人要先经历，然后才会管理。
所以，即使我不是作为改革者，毕竟也作为亲历者，亲眼见证了整体的变化。
如今再回头看那段历史，不得不说，找到问题、找准问题非常的及时，纠错也非常的迅速。公司痛定思痛找出的问题，无论如何不能相信的判断，这些年来都得到了改善。
这很难。
现实的泥潭就这样摆在那里，即使心中已经做好了准备，仍然需要亲自踏进去感受一下烂泥在脚下涌动的感觉，感受一下浑身脏乎乎的样子，感受一下举步维艰的痛苦。
好的企业不是不会踏入泥潭，而是能够从泥潭中爬出来。
他们做到了。
在我还不具备看清一切的能力的时，能够亲历。看到真正有能力的管理者如何决策，如何谨慎的确认，如何做好各项应对。看到一个企业如何改正自己的错误，如何爬出现实的泥潭，突然间觉得自己运气还真是不错呢~
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