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MARICO董事长：如何实现令人心潮澎湃的创新
当年轻人问我，在建立并领导Marico的这50年里，我学到了写什么，我的第一反应就是：我学会了“专注”。你应该知道自身以及组织的优势，并在此基础上巩固加深，实现卓越。与此同时，要睁开双眼，清楚了解周边正在发生的事情。人们的思维方式在变，机会随时涌现，这些变化出现时，总会有迹象显现。你若能保持警醒，在适当的时机用于承担适当的风险，便能点燃机会，释放增长。即使没有实现你想要的结果，这个过程也总能为你带来宝贵的经验和教训。
要想成为成功的领导，一个关键点在于，要明白你的职责不只是做决策，还要营造出一种容许自由交流观点、自主进行尝试的组织文化。
建筑大师弗兰克·盖里：管理大型项目的经验
核心观点
背景：对大约16000个重大项目的一项研究，包括桥梁、大坝、发电站、火箭、铁路、信息技术系统，甚至奥运会，显示了一个巨大的项目管理问题。
结果：只有8.5%的项目按时、按预算交付，而按时按预算完工并产生了预期效益的项目只有0.5%。换言之，99.5%的大型项目未能如约交付。
例外之人：建筑大师弗兰克·盖里始终在挑战这些困难，在满足时间和预算目标的同时，制作出美得惊人的项目。本人所述的对盖里及其同事的采访揭示了成功管理大型项目的四条经验。
掌控权不可或缺
总是询问原因
模拟、迭代、测试
慢思考，快行动
四种姿态，多面领导
核心观点
问题：在面临危机或机遇时，管理者通常会依靠过去自己行之有效的管理方式。然而要想发挥效用，管理者需要摒弃惯常做法，并为自身如何伺机行动制定多个方案。
新模式：在本文中，两位领导力教练提供了一种名为“四种姿态”的方式，通过制定多个方案来帮助管理者处理人际关系。
流程：管理者应该识别哪种姿态是其惯常姿态，为多场景中使用替代姿态制定计划，并做好准备，在某种姿态不奏效时转而使用其他姿态。
我们的经验表明，管理者的成功取决于其采取行动的能力，也就是说，要留意优先事项，同时制定多种方案，这样他们始终可以通过多种方式来获得成功，并证实其自身的优势，同时与利益相关方接洽，确保他们能够勠力同心。
我们已经开发了一种名为“四种姿态”的方法，以帮助管理者制定多种用于人际沟通的方案。
挺身而出。在解决问题方面采取主动姿态。这种姿态下的行动包括决策、指导、引导、挑战和对抗。
运筹帷幄。采取分析的姿态，来观察、搜集和了解数据。这种姿态下的行动包括分析、询问以及潜在的决策延迟。
同舟共济。采取合作的姿态，专注于关爱和沟通。这种姿态下的行动包括同情、鼓励和辅导。
静观其变。运筹帷幄的方式涉及观察和分析，而静观其变则是按兵不动，并通过自律来创造帮助新解决方案从潜意识中萌发出来的空间。如果你出现了情绪波动，这种姿态还能让你恢复平静。这种姿态下的行动包括思考、设想以及通过腹式呼吸冷静下来。
将姿态正确付诸实施
发现你的惯常姿态
反思那些高风险局面
根据你互动的对象来确定最佳姿态
制定计划
留意转变时机到来的迹象
为管理人际关系创造可选方案需要敏锐的实时洞察技巧，以及在紧张环境中进行自我调节的能力。然而最重要的是，作为管理者，我们应谦卑地承认，那些对你走上管理岗位最有帮助的方法，并不一定是作为领导者进行部署的合适方式。如果组织的管理者在每个场景中都采用同样的方法，那么任何组织都无法存活。
无需许可的企业
核心观点
挑战：数字技术正在将决策能力推向企业的边缘，让企业能够采用比以往更扁平、更可重组的架构。
为何重要：当人工智能和其他软件让信息对一线所有授权决策者都透明且直接向他们提供无需过滤的信息时，它就会释放决策者的创造性和协作潜力，而不是让他们陷入无休止的报告和协调循环中。
如何面对：为了发挥这种潜力，企业必须彻底重新思考人们的工作方式，认真关注绩效指标，确保信息传递到第一线，说明决策的背景，并利用多职能的团队。成功的领导者将是那些懂得如何让自己的员工更聪明地工作的人。
欢迎来到Michael J Sikorsky所称的无需许可的企业——它利用数字技术来释放人们的创造性和协作潜力，而不是让他们陷入无休止的报告和协调循环。这种企业架构中的等级层次要少得多。其中可能会有一层面向客户，团队在这一层与顾客和客户合作。组织架构中可能有一个战略层，这一层的团队决定战略、预算、项目管理及激励措施如何协调一致；制定投资组合的优先顺序；并明确规定企业如何适应其法律和监管环境。架构中可能还有一个管理产品的运作层。最后，有一个层级会负责项目团队间的协调。
要实现这样的结构，態通过渐进式的努力。它需要对人们的工作方式进行全面的重新思考，仔细考虑数字技术如何以及在哪些方面可以得到利用，使最接近客户的人更容易增加价值。
费心于指标
现代信息技术让员工团队能够增添、观察、修改和利用信息流，从而消除了各级管理层跟踪进展和保持他人信息的需要。
亚马逊是一个例子：它是最热心实施数字指标的企业之一。数字指标有助于各团队了解自己行动和结果之间的因果关系。这些指标被分为两组：可控的投入指标与产出指标。投入指标是领先指标，而产出指标则是滞后指标。亚马逊是通过一个借鉴自六西格玛流程来开发新指标的，该流程被称为“定义、测量、分析、改进和控制”（define, measure, analyze, improve, and control），即DMAIC（六西格玛管理中流程改善的重要工具）。
……亚马逊最初衡量的是页面浏览量，但后来调整为库存产品详情页的浏览量的百分比。最终，亚马逊决定最终有库存且准备在两天内发货的产品详情页浏览量百分比，这个指标叫“库存快速跟踪”。
亚马逊对用于运行业务的数千项指标中的每一页都进行了这种测试和完善。做好这事十分耗时，但可以让团队使用人人都赞同的、可以代表事实的指标进行自我管理。一旦一套可靠的衡量标准到位，业务团队就进入了亚马逊所谓的“控制阶段”。在这个阶段，团队相信指标可以捕捉到正确的信息，只有在例外情况下才需要认为干预。
指标会在每周业务回顾（weekly business reviews，WBR）会议上讨论。会议从最高层开始，在企业中的每一层举行，由上一级的WBR通报情况。值得注意的是，每个指标的含义都很一致和明确，所以数据或多或少都不言自明。负责某一组特定指标的团队负责报告，由集体决定应该采取什么行动来解决异常情况。
业务部门的领导要做好充分准备，对指标偏离预期的原因或者找出原因的过程做出解释。他们还会研究偏离标准和预期的轶事证据，这些证据可能是商业环境出现某种新趋势或重要变化的主要信号。
让信息传到第一线
数字技术改变工作方式的另一种途径是利用可以模拟现实生活情况的软件。通力公司（Kone）利用BIM（building information modeling），把知识交到适当的维修服务人员手中，促进问题的快速解决。曾经需要需要由人协调的现场监督在很大程度上可以利用数字技术进行。BIM用数字技术模拟出可以让许多团队成员协同工作的实体对象，减少召开协调会议的必要。
通达上下
员工清楚自己工作的背景，也就是看到自己工作如何融入一个更大的整体、自己的活动如何与其他团队的活动协调一致，才能在没有委员会、把关机构和审批机关等协调职能部门的情况下工作。
Salesforce公司的协调方法名为V2MOM，即“愿景、价值观、方法、障碍和衡量标准”（vision, values, methods, obstacles, and measures），就是一个既设置了背景、又让技术在相互依赖的个体间协调活动的例子。所有员工和团队都会生成一份V2MOM文档，基本取代了Salesforce的等级体系和组织架构图。
公司的V2MON文档每年都会更新，并在整个企业内层层关联。这有助于每个职能部门、团队和个人为自己创建一份文档，记录自己的举措如何符合大局。
转向多职能的团队合作
建立包含全部所需能力的团队，并制定明确的流程来获得团队以外的帮助。客户问题将不再被分隔指派给不同的工作团队，每个人都可以专注于确定、开发和实施最佳的解决方案。
Matt Mullenweg是Automattic的联合创始人，他介绍了企业如何从传统的工作安排转变为允许员工们利用彼此专业知识的安排。
引领转型
为了利用数字突破而重新构建公司，需要坚定的领导。这将给社会体系带来巨变。那些在以前的环境中享受特殊待遇的人很可能会抵制。企业改造后的等级制度更加扁平化，这需要对何为职业进展给予新的定义。现在的职业进展可能更多来自技能和能力的提高，而不是等级的提升。
以客户为中心的决策部门可以定位在与客户之间没有任何层级的地方。各部门可以在明确定义的战略背景下自行决定资源、预算、决策权和规则以及关键绩效指标的恰当组合。传感器和指标的结合让团队可以自行管理绩效，并在没有管理者敢于的情况下进行路线修正。
在无需许可的企业中，快速、低成本的实验取代了缓慢、复杂的分析，让企业及时捕捉到出现的机会。当速度和适应性，而非可预测性和一致性，成为以产品为中心的世界竞争优势的主要来源时，一种允许接近客户的人尽可能多地做决策的模式很有价值。
四中创新思维大比较
创造性思维分成四种类型：
整合，即表明两个看起来不同过的东西是相同的；
拆分，即查明看似相同的事物有何不同，或者如何更有效地将其拆分成不同部分；
图底反转，即意识到关键因素并不在前景中，而在背景中；
远距思维，指想象与此时此地截然不同的事情。
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