我要让团队了解我们的现状

部门工作开展一段时间，是时候开始大刀阔斧开展工作了，客户投诉、供应商关系处理，部门内部不同小组，不同派系间摩擦不断，各种倾轧。当然对我们而言这些不重要，重要的是先弄清楚整个部门最重要的是什么？企业是一台汽车，作为运营我们需要事首先保障整个汽车能够正常的行驶，在速度不降低的前提下，换掉轮子为下一次提速做准备。我开启的第一件事就是让这个群体首先知道我们的现状：把部门现在每个环节的数据，以及公司考核我们部门的重点指标放到主管群内,每天更新迭代，每天公示：

建立数据中心

当我们达成关于数据的共识之后，我开始与团队分享行业的毛利，行业各小组的特点，然后跟各小组管私下达成共识，达成后将各小组认为重要的指标分别列举出来，然后每天各小组的重点工作完成后将各小组的完成情况汇报出来。

建立报表

传递危机

当把数据信息收集一段时间之后，我觉得时间成熟了，开始跟团队说：“大家都是年轻人，如果当你一天到晚拿着手机刷着微信，坐在家里宅着看电视，天天上着网，做着那些80岁以后都能做的事，你要青春干什么呢？”既然来上班了，既然大家聚在一起了，年轻人总要做一些年轻人做的事情。

让改变可视化

将信息收集一段时间后，每周召开主管会议时予以公示，将群体内每一个愿意改变的放大，在群体内给与公示，然后对于每一个我希望改变的群体，给与他们足够耐心，然后把希望修改的私下发给个人。这样不断迭代。

公示表

解放主管

国企内由于长期的松散导致人心涣散，由于这种文化的存在也给具体工作带来困难，整个公司里面最忙的永远是领导，然后是各部门经理、各主管执行，而一线员工却在清闲中不知所绰，经过一段时间的部门报表的录入，数据化工作开始下沉，开始要求各小组主管找到1-2名能替代自己填报报表人员，确保数据准确，各位主管的工作是将工作作出标准，然后监督各环节按照标准的产出，而不是按照一个既定的流程日复一日的重复。