如果你使用目标和关键结果（OKR）作为你实践的一部分，你可能已经努力使它们在整个组织中适应。许多团队使用一个简单的OKR层次结构，使它们向下、向上流动，并在中间相遇，以配合其组织的设置方式。
我们Tita的客户和我们自己的团队都使用 OKR，在组织的战略和个人在团队中的工作之间建立更好的联系。我们的客户发现，当他们的领导和团队之间没有建立起良好的所有权分离时，这并不容易，他们倾向于考虑目标是如何从上到下层层叠的。
OKR 方法论可以对此有所帮助，但是把 OKR 看作是一种等级制度，会重现这些团队想要解决的很多问题。你马上就会回到要求领导层批准人们将要做的确切工作的过程中，这个过程需要更多的时间，因为它并不是分布在整个团队中去弄清楚的。处于顶层的人需要设定每个人的工作，然后再将其渗透下去。
我之前一直在小型和大型组织做 OKR，他们根据 OKR 被创建为层次结构的事实，造成了一个巨大的问题清单：
层次结构的 “顶层 “将倾向于全面和通用的 OKR –这很糟糕，因为它是为了突出关键目标，而不是所有可能的工作。人们开始问：”如果我的部门不被计算在内，我的团队是否重要？”
层次上的 OKR 层层递减，而不是在中间开会 — 这最终导致了对人们在团队中的工作进行微观管理。
层次结构中的 “低层 “团队继承了工作计划执行 — 他们只是把关键的结果变成了目标。这是不好的，因为目标不应该是衡量标准。然后，团队最终会有很多不重要的 OKR ，这些 OKR 会逐级上报给上级团队。
靠近层级 “顶端 “的人最终拥有了 OKR — 层级 “较低 “的人对目标的理解松散，不能控制自己的工作。
最后，层级结构很容易让人忽视你为什么要实现某些目，。复杂性、缺乏自主性和战略影响会破坏文化，它阻止了组织修复他们首先想通过使用 OKR 来避免的方面。
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人们经常忘记的是，OKR 并不是一个团队的单一工具，他们与其他许多工件一起存在，这些工件构建了一个组织和团队工作的凝聚力；当人们忘记了这一点，他们就会觉得需要让 OKR 来完成所有文件的重任。OKR 是作为团队的反馈机制，以及他们如何与组织的战略接轨，它的存在是为了帮助每个团队更容易做出关于优先次序的艰难决定。
不要让 OKR 成为每个人的全部。
每个团队都会有一个类似于章程和记分卡的东西，其目的是为了全面。
首先，章程是一份文件（或者通常是组织幻灯片中的一张幻灯片），概述了属于一个小组的团队，他们如何与其他小组合作，以及他们在组织内 “拥有 “什么。
其次，记分卡是一份文件（或某处的仪表盘），显示所有不同的指标、关键绩效指标以及团队关心的业务影响。
如果我们有了这两个工件，我们就可以减轻团队的压力，确保每个人的工作都在 OKR 中得到体现。
团队之间建立的网络是基于依赖关系的。授权、共享工作、支持工作等的依赖关系。等级制度是行不通的，因为它们假设有一些工作流下来。
首席执行官最后一次关心一个团队的运作作用是什么时候？他们不关注他们，不在战略中留出空间，但运营角色需要存在。
有四种主要的方式可以在 OKR 中建立依赖关系：
整个 OKR — 他们共享一个目标和其关键结果。这通常是因为该 OKR 既是一个团队，也是组织（或两个团队）的优先事项。
只有一个目标 — 团队共享目标，但有不同的关键结果，他们有能力跟踪和影响。
只有一个关键结果 – -团队分享（或贡献）相同的关键结果，但有不同的目标，他们希望实现这些目标。
完全没有 — 这些团队之间没有依赖关系。
下面是一个关于 OKR 网络的可视化例子：
正如你所看到的，OKR 之间有一些重要的依赖关系：
组织和产品团队共享一个目标，但不共享这个目标的关键结果。
组织和市场团队共享一个关键结果，但不共享整体目标。
产品和营销团队共享关键结果，因为他们追踪的是同一个KR。
运营团队没有与组织（或任何其他团队）联网，但他们的工作对整个组织仍有价值。
事实上，一个组织内部的团队往往有共同的依赖模式，基于他们的团队类型：
产品团队 – -通常与更大的组织和相互之间分享目标。这是因为他们实现目标的主要方式是通过建立新的或更好的经验。
扶持型团队 — 他们分享关键成果，因为他们放大了产品团队所做的工作，如营销和平台产品团队。
共享团队–支持其他多个团队的团队，如运营团队，通常不共享目标或关键结果，因为他们非常注重从系统中消除浪费，使事情更有效率。这与建立一个全新的体验不是一回事。
建立伟大的 OKR 之所以如此困难，是因为它们需要一个真正的战略来实施。如果没有对整个组织的战略的了解，这些 OKR 的网络也无法正常建立。
请记住，组织是一个团队的网络，他们希望实现一个主要的结果，但会专注于不同的工作来实现这个结果。他们会有有助于导致整体任务完成的结果。
不要级联 OKR，要将其网络化 !
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