系统服务部门对业务没主导权，导致系统架构不足以支撑业务是什么问题

为什么要做系统

• 企业信息化的系统，人事、销售、服务数据为敏感数据，不方便使用外部系统
• 企业信息连接客户业务（B2C），在初创公司，业务处于探索期，内部产品监控更能降低试错成本

常见问题

对项目没主导权
1.各业务数据内外关系常变，乙方不能事先参与甲方业务定义，导致问题自下而上出现，系统结构跟不上业务结构变化
继而系统架构容易留下烂摊子
2.后续业务自行修复，找到方向，必然花大量时间修复数据，加上业务方向又调整，不得不重构解决问题
3.对业务实际情况距离远，难以提高业务、系统架构建议

思考

我在这种执行过程中，逐渐认清现状：当前资源不足以满足各个甲方需求

1.没有熟悉业务的产品经理把握相对通用的业务模式

• 设计通用的系统架构以应该相对不变的业务模式，可问题是谁又能站公司长远角度保证这就是后面的业务模式呢，技术是粗颗粒度的，老板都说不准，都是在不断摸索中

2.没有熟悉业务的架构师

• 同上

3.没有搭建中台架构的资源

• 参考竞品可知，阿里复杂的业务模式，是利用中台架构解决的。
• 中台把各相对固定模块区分，使其通用，可应对业务变化，提高数据有效性、效率

如何解决

1.最好从上到下思考，借鉴竞品学习，能避免在实现过程中发现问题，降低试错成本
2.尽量深入业务方，对对方足够了解才能知道问题本质- > 提供更好对方案 ->获得主导权
2.业务问题多，模式多变，正是因为业务方没人总体站系统角度把控，但这又是非常重要的，用户面对的即业务模式决定的系统流程、界面。
既然对系统有一定对主导权，可向上管理：

• 向业务方要求更多信息完善业务闭环
  • 甲方一开始只说维修，但是我需要挖掘 还有哪些角色参与、目标是什么？如何维修、有哪些产品、有什么类型、如何分类，各类有什么共性和特性……数据、各角色驱动力闭环完善后，方可可输出系统流程、功能、交互、视觉走向
• 主动进行用户调研，理解客户与B端用户
  • 各B端用户、和我司终端客户未必互相理解，他们的需求需要我部门去连接
• 管理缺失，便提供管理方案
  • 如果缺失环节较多，很可能是我部门内部、其他部门内部、部门之间的管理问题。在与我输出相关环节，适当提供建议。
  • 例如，由于仓库资源有限，售后业务与仓储业务共用仓管员，他们当前环节为便于管理，同仓库多次出库，对于售后业务来说，维修领料混乱。

小结

从作品角度出发，提供价值。
具体工作不单单是页面本身，还需要深入业务，各部门管理层、执行层（或者业务管理、产品有人做了更佳，可继续分工深挖不同领域内容），才能给出完整（不一定完美）的方案。