作者，北京老李：PMI-ACP讲师中国“黄埔一期”TTT、EXIN DevOps Master（大师级）讲师(首批全国十名)、国内首批EXIN Product Owner讲师（首批全国十名）、EXIN授权EXIN Agile Scrum Master讲师、首批ITIL Expert讲师、首批CCSK4.0讲师、首批CDSP讲师、 Lean IT 认证讲师、PMP、Prince2专家级、EXIN云安全管理、EXIN 云服务管理、国内首批APMG 信息安全官（CISO）TTT、ISO27001 LA、ISO20000 LA等多项认证。先后在北京、上海、广州等地主导软件开发、系统集成、咨询服务等工作，主要研究方向云安全管理、敏捷与DevOps落地实施.
1.Steve McConnell与敏捷
Steve McConnell是Construx公司首席软件工程师，在公司里监督软件工程实施。曾出版《快速软件开发（Rapid Development）》、代码大全等书，2019年8月24日著名IT畅销书作者Steve McConnell编写了《卓有成效的敏捷》。今天Steve McConnell作为Construx Software的CEO推进代码与敏捷管理。Construx Software被评为华盛顿州最适合工作的小公司。
Steve McConnell是软件开发领域中最有洞察力和影响力的声音之一（《代码大全》），《卓有成效的敏捷》这本书没有让人失望。当你读这本书的时候，McConnell提供了数百个经过深思熟虑的、实用的想法和概念来改进您的敏捷结果。
如果你正在使用Scrum，他有许多建议和实践，将有助于收紧和完善Scrum环境。当您单位正在应用敏捷项目管理也可以深入地思考里面的考核内容。 那些准备采用敏捷原则和实践的人将会明白敏捷在哪里会偏离轨道，以及如何防止这种情况的发生:“更有效的敏捷”用真实的场景和解释进入了软件开发领导的黑暗角落。包括识别最初的几个敏捷项目是非常关键的，知道预期的结果，以及手头有建议的补救措施，可以极大地减轻团队和领导的压力。总的来说，《卓有成效的敏捷》是一本非常有用的书，书中充满了各种想法，注定会被大量翻阅。
对于敏捷世界来说，给我的第一感受就是Steve McConnell学过PMI-ACP，因为他所讲的内容几乎在《敏捷项目管理》中，都有所涉及，我看书的感觉如在重新翻阅《PMI-ACP全面的敏捷项目管理知识体系》，没有什么差异，这就应该是正确的敏捷。
当然我查了一下，Steve McConnel从实践中指南团队得出的结论和从PMI-ACP12本官方的理论书籍最终做到了殊途同归的目的，即真正了解了什么是敏捷以及敏捷的应用。而不是伪敏捷或官僚敏捷。
2.敏捷的工作方式是什么?
敏捷哲学专注于授权人员和他们的交互，以及尽早、持续地向企业交付价值。敏捷项目管理关注的是在时间和预算允许的情况下，根据业务优先级交付最大价值，尤其是交付的动力大于风险的时候。原则（简述，具体见《敏捷12原则解读-北京老李》）包括:
1.敏捷方法将计划与执行结合起来，允许组织创建一种工作心态，帮助团队有效地响应不断变化的需求。
2.项目将需求分解成更小的部分，然后由团队根据重要性对其进行优先级排序。
3.敏捷项目促进协同工作，特别是与客户的协作。
4.敏捷项目定期反映、学习和调整，以确保客户总是满意，并提供能带来好处的结果。
敏捷的核心特点是把项目被分解成更小的单元，提供高质量的开发、测试和协作。敏捷使客户和项目团队之间能够进行大量的协作和交互。
敏捷项目提升了客户提高了透明度，因此对项目的阶段有了更清晰的理解。拥抱变化，并可以细化产品待办事项列表并重新划分优先级。使客户能够对不同的特性进行优先级排序，使团队能够确保最大的项目价值。
3.高效的敏捷绩效应该关注哪些内容?
正如《敏捷绩效意味着什么》一书中所建议的那样，将“七个维度”引入到你的业务中。这七个维度是:
1.客户响应:这指的是与客户沟通，以一种精简的方式回答问题，协助解决需求或解决问题，让他们满意，并持续地优先选择你的业务。
2.创新:这是指提供市场上最新和最优的产品和服务，以响应不断变化的客户需求。
3.转型:这指的是对任何已经变得无效和过时的方法或程序进行关键的转型。
4.处理:这指的是加速和更新业务基础设施的所有方面，从生产到制造再到扩张。
5.解决问题:这是指寻找并提出创造性的解决方案来纠正常见的工作困境，使你的生产力最大化。
6.运营:这是指及时、熟练地处理与客户相关的问题，增加客户保留的可能性。
7.持续改进:这是指在现有产品的基础上进行改进，就像苹果在iPhone上所做的那样。
4.高效的敏捷团队最少应关注什么？
1. 敏捷团队环境（安全的环境）
敏捷团队环境的核心是建立安全的环境与文化（此“安全”不是彼安全）敏捷的工作文化生产了生产力的质量，而不是遵循一套严格的过程或被迫遵循一个特定的严格的计划。目标是消除阻碍实现预期目标的各种障碍。虽然会议对于团队的有效性很重要，但在一天中安排一些员工不开会的特定时间，可以提高工作效率。
2. 短时会议是高效团队的核心
考虑进行一次快速的日常站立会议(不包括智能手机，每天不超过15分钟)。每个团队成员可以讨论他们正在做什么，以及他们希望当天完成什么。这也是一个讨论改变影响整个群体的优先事项的绝佳时机。站立会议让人们有能力帮助别人，所以每个人都有一个更平衡的工作量。
3.团队成员控制（核心工作应减少控制）
请记住，敏捷文化限制层级。这有助于让团队成员直接互相帮助，而不必迂回地通过经理来完成工作。在任何敏捷过程中，重点都是让员工拥有工作结果，针对结果进行考核，而不是让经理总是指导它。此外，确保团队规模适合项目也很重要。一般来说，考虑保持小团队7加减2(5到9人)，以帮助最大化他们的灵活性和促进密切的合作。
4. 创新与思考时间（解放生产力的方法）
虽然会议对于团队的有效性很重要，但在一天中安排一些员工不开会的特定时间，可以提高工作效率。这是安排好的专注时间（例如手机上都有的专注助手或番茄时间管理方法）。把这段时间作为交流的“安静时间”也是个好主意。在这段时间里，工作场所不会被造访或打电话。敏捷流程的这一部分还允许尽量减少多任务处理，因为这可能允许一次处理更多任务，但大部分工作的质量会较低。专注于单个任务通常会产生更好的结果。（DevOps中应用单件流，实现专注工作）
5. 限制会议出席者（限制沟通路径，提升效率的方法）
在会议上避免邀请或引入所有人。我认为，只有那些能够对议程产生重大影响的人才应该参加会议。如果其他人需要知道正在发生的事情，你可以在事后给他们CC给他们，或应用RACI通知他们。你可以通过发送议程和他们应该准备回答的问题来帮助与会者在会议开始前做好准备。考虑让所有人关掉智能手机或把它们放在外面，这样会议就会更有效率。
5.高效的敏捷项目管理最少应关注五大指标：
1.前置时间和处理时间（DevOps认为这是全局指标）
敏捷项目的两个基本指标起源于精益管理世界，它们是前置时间和周期时间。两者都显示了工作项在给定流程中花费的时间。然而，它们之间也有明显的区别。
前置时间显示了工作项从被请求到交付的整个过程中花费的总时间(包括等待时间)。举一个关于敏捷度量的简短例子，假设您的客户要求开发一项服务或特性。从你承诺交付特定服务/功能的那一刻起，交付时间就开始累积，即使你还没有开始工作。一个简单的方式来考虑交货时间是“客户时间表”。这一指标首先在DevOps中进行统计与应用，进而扩展到敏捷项目管理。
2.吞吐量（效能的体现）
在敏捷中，吞吐量度量单位时间内处理的工作项的平均数量。例如，在看板系统中，由于工作是用卡片显示的，吞吐量是根据在给定的时期(每周、每月等)完成了多少看板卡片来衡量的。在敏捷中，吞吐量几乎是生产率的另一个词。虽然它们非常接近，但吞吐量度量的是团队在一个特定的时间框架内可以完成多少工作项，而生产力则更多地是关于他们的效率。
吞吐量是最重要的敏捷性能指标之一。它为您提供了团队实际能力的详细信息，因此您可以更好地计划在给定时间段内可以交付多少工作。结合平均吞吐量和周期时间可以成为任何团队寻求提高项目交付的可预测性的秘密武器。
要衡量您的团队每周的吞吐量，您可以使用吞吐量分析图。在那里，您可以看到团队可以完成多少工作项，分析他们的平均吞吐量，并将其用作未来计划活动的输入。
3.流速（可以应用累积流图进行统计）
另一个非常重要的敏捷项目指标是流程效率。它向您展示了从开始到结束处理工作的效率。要计算它，您需要将增值时间除以总体的交付时间，包括没有完成活动工作的阶段（最早应用于精益方法以及ITIL流程管理方法）。
当敏捷度量在看板系统中应用时，效率会非常高。在看板系统中，您可以可视化流程中的活动和非活动阶段。例如，在看板敏捷项目中，我们将非活动阶段标记为看板板上的“to do”，这意味着工作就在那里，等待有人来完成它。在流程效率图的帮助下，我们的团队工作会在待办工作列表中，以监测他们如何有效地处理定期工作（基于流速的管理）。这有助于你迅速发现问题并尽快解决它们。
4.工作项的时长（MVP和MMF追求的是最小可行）
工作项时长(正在进行的超时的工作)是启动任务和任务当前时间之间的时间量。这个敏捷项目度量仅仅是一个未完成工作项的相关领先指标。它补充了周期时间，这是一个适合完成工作项的度量。工作项时长度量主要有两种用途：
1.它指示您当前的任务如何向前推进
2.它让您清楚地知道在过去的类似上下文中您是如何执行的。
在知识型工作环境中，测量正在进行的时长工作是至关重要的，因为您可以看到您的任务是如何通过您的工作流进行的。这将向您显示流程任务的哪个阶段驻留时间最长，以及任何新出现的工作项平均预计会延时多长时间。
5.在制品(积压的数量，也是浪费的统计，正确做法为限制在制品)
进度中工作是另一个最重要的敏捷指标。因为它仅仅显示了在您的工作过程中有多少工作项正在“进行中”（尤其是应用看板的时候）。在制品是一个关键的敏捷KPI，当工作开始但尚未完成时要跟踪，代表沉没成本。这也导致了多任务处理，阻碍了团队的吞吐量。
这就是为什么敏捷团队希望限制他们正在进行的工作，以确保任何开始的工作都能尽快完成，从而提高团队的吞吐量（最高精益应用的方法）。通过减少循环时间，限制正在进行的工作对循环时间有积极的影响。
6.障碍时间（应用Scrum管理的基础）
在敏捷环境中，由于所有事情都是可见的，由于某些原因无法推进的工作也应该是可见的。例如，在看板系统中，这些项目被标记为“障碍”标签。障碍卡片通常意味着任务正在等待外部依赖，或者另一个主要原因阻碍了受让人继续进行工作。
当应用看板时，障碍卡向所有团队成员发出信号，告诉他们给定的工作项需要立即关注以解决障碍。因此，跟踪障碍时间是一个很有价值的敏捷度量。
为了测量障碍时间，在看板中，我们可以使用障碍分析图。在那里，我们可以看到给定的工作项目障碍了多长时间，在什么阶段，以及障碍的原因。定期监控这个图表可以让我们分析依赖关系，看看是否有卡长时间障碍，并逐步优化我们的过程。
6.不高效的敏捷项目管理是什么？
敏捷项目管理是在整个项目生命周期内交付项目的迭代方法。迭代或敏捷生命周期由几个迭代或逐步完成项目的步骤组成。迭代方法经常在软件开发项目中使用，以提高速度和适应性。
因为迭代的好处是，敏捷项目在进行时进行调整，而不是遵循线性路径。敏捷或迭代方法的目标之一是在整个过程中发布好处，而不仅仅是在最后。在核心上，敏捷项目应该展示信任、灵活性、授权和协作的核心价值和行为。
传统性能指标和敏捷性能指标的主要区别在于前者关注输出，而后者关注结果。许多传统的项目管理KPI会导致团队在项目管理的各个层面上采取错误的行动。例如:
1.质量是通过记录需求的数量来衡量的，而不是与客户合作来确定他们是否对结果满意。
2.生产力和进度只通过跟踪计划的时间和基线来度量，而不考虑团队的实际能力。
3.性能是通过交付的速度来衡量的，即使交付的是错误的东西。
4.当讨论高度不稳定的知识工作时，度量标准传统上不会帮助团队更快地完成项目，但可能会放大压力。
这就是为什么随着敏捷项目管理的广泛采用，新的敏捷项目度量标准出现了。它们旨在帮助您更好地分析和理解您的工作流程，发现缺陷，并进行改进，以便您的团队能够通过持续交付有价值的产品(项目)来满足客户(客户)。
7.爬楼
数字化领导力系列：
https://www.douban.com/note/802497181/数字化时代：AWS如何应用ITIL进行云管理(第一讲:AWS CAF)
数字化领导力：基于DevOps与ITIL4梳理的八个新兴数字化管理岗位https://www.douban.com/note/783809248/
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艾利·高德拉特 “在瓶颈之外的任何地方作出的改进都是假象，在瓶颈之后作出任何改进都是徒劳的，而在瓶颈之前作出的任何改进则只会导致瓶颈处堆积更多的库存。”
【1】精益管理方法的术语
【2】高维度思考法
【附】高德拉特《目标》五个聚焦步骤：
第一步是确认约束点，直到确定那的确是整个部门层面的约束点，对非约束点的任何改进都只是幻觉，得不到实际任何价值；
第二步是利用约束点，寻找突破这些约束的办法，确保不让约束点浪费任何时间，永远不要让约束点迁就别的资源而干等着，而是应该专注于IT运维部对当前所需完成工作中优先级最高的那一项，一直都要这样；
第三步，使企业或部门的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施；
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是整个部门的约束点；
第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善；
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