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陈宇奇 | 有了原点,给自己一份事业,和一个期限

陈宇奇 | 有了原点,给自己一份事业,和一个期限

作者: MSC咨询 | 来源:发表于2019-06-21 10:16 被阅读0次

    「杠精」是宇奇在 MSC 的第一个外号。

    为此,一月分享的时候,宇奇特意在 PPT 首页上把「杠精」两个字加粗、放大。不过,眼尖的小伙伴发现,「杠精」错写成了「扛精」,大家笑作一团。

    倒不是说我们真有这么一种爱起别名的企业文化。但在他身上,「爱杠」的特质格外突出:若对某个事情存有疑问,就会追问到底。这也映射到后来,只要他找到自己想做的事儿,就要从头做到尾。

    为啥而「杠」?

    其实爱杠的另一面,宇奇说是要因为有人陪他一起。

    「当你身边的人没有那么多主动性去思考,你会发现自己的想法得不任何回应,就像一颗石头扔进大海。」

    所以之前从没有人说宇奇是杠精,相反久了连他自己都觉得怪无趣的,让别人误认为天天在愤世嫉俗。

    但回归到行为本身,宇奇的态度仍一点都不含糊:既是想让自己搞清楚,也是对别人负责。

    「团队合作,如果大家天然把很多情况当成默认,而拒绝说出自己的疑惑,所造成诸多误解最终都会作用在交付上。」

    他非常清楚,作为一个团队,任何交付都需要先做到内部统一。只有在内部保持一致的情况下,才能在遇到「挑战」的时候,最快、最有效的找到解决方案。

    比如,项目在正式交付客户之前,每个项目组都需要通过公司内部的审核,且会模拟真实的交付场景,保障在有限的时间内,跟客户达成最高质量的商谈。这个环节,严苛度和细致度是真实交付场景的好多倍。

    「比如杨名和亚幸,这时都会提出不少修订建议。」

    但它之间存在某种差别:如果前期没有经过内部统一的过程,当面临反问或被提出要修改,可能只能选择:第一,不接受他们的建议;第二,全部接受他们的建议。

    显而易见,第二种没有任何意义。它不过是按照他人的想法,把方案呈现在 PPT 上而已,项目最终只是某个人的项目,并非是团队的项目。

    但倘若,团队每次能够充分进行彼此间信息与智力的共享,并且朝着同一个、逻辑更为客观正确的方向,那项目最终会是、也才是团队能力与心血的完美结合。

    就拿宇奇参与的支持女性发展的项目来说,为了更加贴近产品用户,项目原计划按照女性的外在(包括皮肤和肢体)健康状况来有针对性地选择服务群体。

    「当时我不完全认同,因为当把身体状态作为一个维度,那家庭是否存在暴力、是否失去了亲人等等,都能作为其他参考维度?到底为什么要把身体健康摆在尤其重要的位置,我觉得这不太利于我们更好地理解问题背后的真相,它限制了我们的深度思考。」

    正是因为存在这样的「杠」,促进了项目组进一步关注女性内心与外部环境的互动关系,引申出多维度的项目内容,不仅帮助团队,也帮助客户更立体地理解这个社会问题,顺利推进项目进入到执行阶段。

    而让宇奇觉得很珍贵的是,在 MSC 大家都有自主的思考且有逻辑、有深度。所以在讨论的时候,大家不是简单的「不回应」,也不会完全「否定」。

    团队里面,一方面每个人心里都默认一个开放的态度,另一方面每个人都带着这样的态度去思考,所以思维才会碰撞起来。

    「大家很少表达出宇奇你应该多想一点,因为每个团队成员都在这么做。」

    依旧有一颗柔软的内心

    在加入之前,宇奇一直活跃在这个圈子里,做的事情总是与公益、社会责任、可持续发展相关。

    之前很少有人问到这背后的原因,也就有了好奇心。(补充信息,宇奇是个 1 米 8 左右,稍胖的粗线条男生,要说他讲出一些如何在球场上过球带人的故事,估计是情理之中,但却偏偏意料之外。)

    宇奇平时也会尝试各种运动

    宇奇初中经历了一次胸腔手术,身体状况最差的时候走楼梯都会晕倒,他足足恢复了两三年。

    再回看,也正是那段经历,促使他慢慢形成了同理心的雏形。

    「那时候身体不太行,爱打篮球又不能打,所以人消沉了很多。或许是因为情绪特别差,我会不自觉地去关注身边不幸的人,对他们的感知也变得格外敏感。」

    「我生活的那个区里正好有一个低年级的小学生,和我的病类似,但他是恶性的,我有一种「病友」的感觉。」

    因为治疗费数目不小,学校里都在组织捐款,那也是他第一次参与「公益」。筹款过程特别漫长繁琐,捐款要一级一级往上汇总,最后开晨会的时候,学校负责人还要按「排名」宣布每个班捐了多少钱。

    台上刚颁发完荣誉榜,噩耗就传来了……那个孩子已经走了。「当时我在教室就崩溃了,「哗」的一声,当着全班的面大哭了一场。」

    这一哭,成为了所有思考和选择的原点:在这个事件当中,有效率的问题,人情虚假的问题,制度的问题……又是否那个孩子可能不需要钱,如果疾病无法再治疗,是不是有人能够陪她玩耍,他也能走得开心一点?

    「到如今,很多时候我还是站在这个事情的角度思考,怎么能够让这样的事情少一点?」

    而在中国当下的教育体制里,十几岁、普普通通的他,只能先选择禁锢自己的「野心」。好不容易捱到大学,爆发找到了突破口。

    「因为不适应,比如在大学里社团选举,有人在溜须拍马、搞形式主义,这些东西强烈地刺激着我。我费了好大劲走入大学,不是为了和别人去抢学生会主席的。」

    另一面,如果自己以后想要从事社会服务相关的工作,是否可以先去看一看这样的工作到底需要什么样的能力,有什么样的要求?

    去四川甘孜支教!这似乎是大多数人入门公益的选择。而真正到原生态的公益一线工作中,宇奇发现它实际上有自己运行的一套逻辑。

    比如,支教的那所学校里藏有一个非常大的「宝物库」,虽然他没能有机会进去过,但是据说那里头有各种宝贝:冰箱,洗衣机,电脑,书本,桌椅……

    但摆在明面上的是,学生用的桌子是破的,学校没有电脑,支教老师的衣服只能靠手洗。

     支教时期的教师宿舍 

    「学校最多的时候有三台洗衣机,之前有一台用坏了,学校里特别担忧,一方面怕被别人追问,另一方面又担心用坏了再也没有人捐给他们。」

    各种压力杂糅在一起,很多「好东西」只能躲在仓库里,一藏就是十多年。

    「早些时候,来学校支教的是一群徒步的驴友,他们有在深圳开网吧的朋友,收集了十几台电脑,捐给学校。就是那种老式的,方方正正的,当时还是一笔巨额资产,硬是放在学校里十几年,成为一个落后的、淘汰的产品,学生一次都没用上。」

    这并不是他个人的感受,放大到了公益行业当中都有普遍性。最开始想要做公益的热情被打磨成更多理性的思考:这是一件值得花费很多时间、精力去解决的事情。

    最后集中在一个着力点:想做的所有事情,都要是让行业的发展更规范、更有效率。

    从摸爬滚打到持续摸爬滚打

    「推进社会组织规范有序地自我生长,去承担社会责任,服务更多的领域,解决社会问题。」

    像是要做一家企业,宇奇心里有一套自己的使命、愿景、价值观,但横在他面前的是更大的挑战。

    有阶段性的问题:「政府依然扮演着主导的角色,它有指向性说采购什么服务,大家都会朝着那个方向去。」

    也有行业的迷失和挣扎:「很多社会组织寄希望于商业化的进程,机构宣称自己是公益的,但组织的运转,项目的设计是商业化的,在基本人文素养缺失的情况下,妄谈效率和成本,纷纷押宝标准化的产品和服务。」

    没有了人本视角,也缺乏社会学和发展学的视角,这些服务无和产品从根本上就无法适应社会问题的复杂性。

    比如走到社区当中,会发现老年人的问题不仅仅是局限于这一群体,可能老年人的问题也是儿童的问题,也可能关联着中国家庭关系的复杂性,养老体制的不健全……

    「最后都变成强有力的第一部门来主导评估体系,就看今年做了多少活动,服务了几个老人。渐渐地像滚雪球一样,形成了今天我们所能看到的,社会组织发育不良的状况。」

    原本就薄弱的生存状态,似乎处在一个恶性循环中,一方面无法自我突破,另一方面外部力量的影响有限,宇奇觉得自己梗在当中。

    自己的能量没有办法去改变整个体系,那公益项目评估是不是一个更好的切入方式?从表明来看,那是一个相对而言的处女地,目前全国也只有一两家机构在做真正意义上的评估。

    评估是讲科学的,但参与评估的各方还同时有可能讲人情、讲面子、讲关系、讲发展……实际操作的难度远远超出了想象。且虽然在 2017-2018 年,有一个评估的小浪潮,但市场对于真正意义上评估的需求仍非常有限,专业的第三方机构很难生存。

    不过好在,摸爬滚打中他攒了下大把的经验,正是这些经验帮助他在瓶颈之时做了个重要的选择。

    把 MSC 的理念复制一下

    「我一开始就觉得,MSC 的想法如果复制一下到社会组织里,就是我想做的事情。」

    理念相近、且趋向理想:宇奇想把咨询的视角放在评估里面,在咨询过程中遇到的一些问题,也可以通过评估来反映出来。

    虽然不是做咨询出身,但社会工作当中还是会涉及到不少咨询的基础理论,只要一上手咨询的陌生感很快就消除了。

    随着咨询越做越久,宇奇也尝试总结起这份作为「外脑」的工作:以一个底层逻辑、战略视角去思考究竟企业为什么去做。

    「咨询有他独特的优势,它能以第三方视角,跳开实际运营过程当中的杂事,更本质来思考。」而相比之下,他对于「可持续发展」、「社会责任」的理解更是去概念化、标签化。

    「这和做了个项目,捐了一笔钱之后发布个报告是完全不一样的。相反,它关联企业的产品、品牌、营销等等,这些东西对企业家来说,才是天然装在脑袋里的东西。」

    比如,企业想要把生产基地放在小镇上,如果水资源有限怎么办?思考水的循环利用就成了自然而然的事情;处在某个社区,员工也大多来自这里,那社区的稳定和发展也都不再是额外要关注的问题。

    所以宇奇一直在更近一点:从「企业公民」的角度切入,不用提及什么更新认识,而是让企业更充分地意识到企业与社会议题的关系,且不止停留在脑袋层面。

    真正做了之后,事情就变得立体起来,不是简单的企业愿不愿意这么思考,有没有思考到,可能是多种维度的顾虑。

    比如同样还是要建立生产基地的那个企业,如果为了购买净化机器来减少产生的污染,而导致员工工资无法正常发放,该怎么办?再或者这个小镇上可能几十家、上百家这类的公司,又该怎么办?

    而它难度更在于权衡之后,还如何用可持续发展的视角帮助企业体现价值,让企业与社会都能看到互利共赢。

    也遇上了过客户需求临时变动的情况。「其实有时候客户都不知道自己的需求是什么,他自己都讲不清,所以事情会变来变去的。」

    在整个社会环境还在完善和发展的阶段,有些企业并没有认识到「可持续发展」不仅仅是一种「向善」的理念,同时也提供了一种思考和分析的维度,在这个宏大的命题下,通过严谨的咨询方法,能够挖掘出许多企业经营管理的增长和优化方向。

    所以,处于需求模糊的地带,要切中企业的红心点,这也是他给自己设立的一个对「做可持续发展咨询」理解更清醒的必经之路。

    而再把时间线拉长点,在未完成的便签上,无论是评估也好咨询也罢,宇奇都给自己另一个定位:「行业支持者」。

    大学期间他写给过自己一段话:「如果我成立一家社会组织,服务了 100 人,提升了这 100 人的生活质量,便是符合社会的期待。那如果我服务的是 100 家机构,那它背后代表的是 100,000 甚至更多的人。我能给这个行业提供的支持越多,也越能让自己有限的时间、精力得到放大。」

    要是如果「支持者」做到了 40 岁,服务社会机构这条路行不通,宇奇也做好了再次回归一线的准备:转变思维去服务那 100 人,或者又不是 100 人。哪怕是一个村子、一所学校、一个学生,都是有价值的。

    说罢,他又笑着补了一句:「希望有生之年,还是期待能够看到美好的事情发生。」

    宇奇的价值,其实怎么都无法掩饰。记得有一次,他在客户的办公室,跟对方争了起来。会议结束后,客户悄悄发私信给我们说:「你们的小伙伴,特别靠谱!」

    在大部分乙方都还在「甲方说什么就是什么」,她却在看到了宇奇对自己观点的坚持,且 he actually has the point(是有观点的)。

    这是宇奇一切闪光时刻的意义。

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    * 内容编辑:MSC咨询品牌负责人 高燕妮

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