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敏捷变革中,如何让你的第三空间更有吸引力?

敏捷变革中,如何让你的第三空间更有吸引力?

作者: ThoughtWorks | 来源:发表于2022-01-07 14:48 被阅读0次

    第三空间这个概念来源于社会学教授奥登伯格的一本书《The Great Good Place》。书里有个理论说,人们需要有非正式的公开场所,可以在那儿聚会,把工作和家庭的忧虑暂时放在一边,放松下来聊聊天。像德国的啤酒花园、英国的酒吧、法国和意大利的咖啡吧都是这样的地方。

    拥有“第三空间”对一座城市来说是特别重要的,没有这样的场所,一个城市就没法培育出一种自由、开放、平等的人际关系,人们就只能被限制在自己的小圈子里。20世纪90年代,星巴克率先将第三空间概念引入咖啡店中。他们认为,在家庭居住和职场两个空间外,星巴克可以成为一个宽松、方便,人们可以自由地释放自我的第三空间。


    星巴克的第三空间

    而进入到组织变革的语境中,随着市场环境的急速变化,组织架构、人事调整、流程重造、降本增效等公司变动随时都在上演,员工的安全感变差、负荷更重,既背负着组织繁重的交付工作,又得符合组织的日常运营和运作需要。对于研发组织中的员工来讲,他的工作时间基本被“职能”和“产品交付”两个空间挤满动弹不得,组织变革过程中,能够为变革搭建一个第三空间,吸引愿意变革的员工作为第一批先锋队勇于尝试和挑战至关重要。但是,如何让这个变革的第三空间有足够的吸引力呢?需要满足哪些条件?本文我以“敏捷变革”举例来聊一聊这个问题。

    利益和成长是变革第三空间的必要属性

    多年以前,还是我刚做咨询师的时候,有一些员工问我,“转型对我有什么好处?”虽然blablabla给他讲了很多,但是当时我的内心却有点鄙夷,觉得这人太功利,不从组织的角度考虑问题。现在回头想想,我犯了一个非常低级的错误 —— 这也是李希贵在他的书里讲的:

    一个有足够吸引力的第三空间,应该让人们看到两个东西:一个是利益,一个是成长。否则你就不可能搭建起有人气的第三空间。

    敏捷变革过程中,千万不要回避利益,尤其是初期

    “我来到这个空间有什么好处?”“敏捷转型能给我带来什么?”“作为先锋队员的我成功后能得到什么?”类似这种问题,千万不要回避。更不要因为自己的道德洁癖而看不上这个。


    敏捷转型能给我带来什么好处

    记得六年前,我在给一个600人的大型机产品团队做咨询,有一个特性团队的Scrum Master跑过来,殷切地问我,“老师,告诉我吧,除了按照试点团队的作法规范化我们的动作,还有哪些方法可以让我们快速得到领导的赏识和认可。”我当时看着他足足有两分钟没有讲话。是的,我被他这么直白的功利心镇住了,这是我犯的另一个低级的错误。利用功利心和完全忽视功利心同样不可取。

    “利益”并不是不可告人的灰色交易,转型初期的利益应该放在台面上。在原有的第一和第二空间里,大家已经形成了各种规则、习惯、文化和利益分配方式,闯入第三空间本身就是在标榜另类,需要勇气。这个时候,变革者尤其要明白地告诉别人:为什么要来第三空间。而且转型初期必须要特别强调显性利益。

    改变利益分配方式、影响绩效、直接给变革的Sponsor汇报(这个人往往是普通员工很难触碰到的高层领导者)、得到高管的肯定和认可、得到更多发展机会等等都是变革者可以安排和策划的显性利益。


    转型过程中,改变对变革先锋队的评价机制至关重要

    这里要特别强调两点:

    • 一是在变革的过程中,就像是需要创造多个Quick Win一样还要持续创造机会让先锋队员感受到好处。尤其伴随着先锋队员的逐渐成长和蜕变,变革的印记就会愈来愈强;

    • 二是评价机制的跟进非常关键,如果对测试人员的考核还是以“发现并在系统登记bug的个数”的标准去衡量他们,无疑会破坏特性团队的协作性和目标感,而且肯定会挫伤先行者的积极性,这就需要专门为变革先锋队修订过去的规范、流程、评价体系和评价方式,加大对变革团队的支持力度。

    敏捷变革过程中,员工和团队的成长最终转化为组织的成长

    现代组织中的每个人,从内心深处都是渴望成长的。我带的一个敏捷教练,他是有十年工作经验的项目经理。在我用Coaching Kata的方式辅导了他半年后,他非常感激地对我说,”老师,我已经有3年多没有感觉到成长了,这半年学到的东西比我过去5年的工作经验都要宝贵。“听到这话不免有些唏嘘,情理之中又有点意料之外,组织中有他这种经历的人不在少数。


    第三空间必须要让成长可见

    人的最高追求是自我实现,第三空间必须要让成长可见,个人和组织都能看见的成长吸引力最大。一旦进入第三空间,应该创造各种条件,以不同的方式使人们在短时间里看见点状的成长,并且让组织感知到个人或者团队跟以往不同的进步和精神面貌,并给予及时的鼓励。

    正如,”Code Review“发现的那段最好的代码,摘出来放在茶水间并附上主人的特写,就是让成长可见;对于被数不清的bug压得喘不过气来的团队来说,当有一名开发用TDD的方式完成一个用户故事,而且一次性通过,全团队对他的庆祝就是让成长可见;组织中举办的年度敏捷大会,让各个团队在公开场合分享经验和心得也是让成长可见。

    敏捷变革过程中,要不断累积并及时肯定成长的瞬间,个人和团队的点滴成长最终会发生质的变化,并转化成组织的成长。

    开放和连接是第三空间持久性的必要条件

    第三空间要容纳各种角色,形成多元互动

    敏捷转型涉及到的知识之广(包含敏捷精益、引导、教练、组织变革多个维度的知识,而每个领域都有非常丰富的成体系的宝藏),确实让初期被吸引过来的人大饱眼福,而追随者在某种程度上也会被咨询师/变革者的个人魅力所折服,咨询师/变革者在组织里实际扮演着Role Model的角色,大多数先锋队员可能被一种“我也要像他那样!”的内在驱动力牵引着全身心投入变革。


    陷入个人崇拜的第三空间,是一个危险的开始

    但是这种现象非常危险。从某种意义上来讲,我觉得这算是一种不健康的第三空间。大多数情况下,这种空间会导致以下后果:那些初期被吸引过来的人确实大开眼界,发现和认知到了组织平时所不能赋予他的知识和智慧,转而对组织失望,选择离开;亦或发现了更广大的世界,职业道路被拓宽了,选择离开;亦或当咨询师/变革者离开了,缺少Role Model,继而也跟着离开了。

    这样的第三空间是封闭的。正因为封闭组织加固了变革领导者和先锋队的纽带关系,最后为组织培养起来的人离开组织的可能性反而更大,背离了变革的初衷(当然大多数组织鼓励员工流动,但是优秀员工大量流失就是另外一回事),所以我说这种空间很危险。

    健康的第三空间是个开放系统,感召先锋队的同时,也要吸引并有胸怀容纳其他角色,形成多元互动,尤其切忌排斥落后分子。有不同视角的输入和反馈,能够避免变革者太过理想化,仅凭经验发号施令;能够避免先锋队欲速则不达,仅凭激情横冲直撞。同时,变革者和先锋队的理念、进展和效果也都会感召其他观望角色,把变革的种子埋进他们心里。

    第三空间要塑造多元氛围,与其他空间产生密集互动

    第三空间不仅仅对多种角色开放,更要连接其他两个空间。脱离了与现实组织和业务连接的第三空间就会变成海市蜃楼,只能昙花一现。这就需要变革者和先锋队协力把第三空间塑造成一个多元的空间,并要与另外两个空间产生密集交互。当你把第三空间学到的知识和实践带回到另外的两个空间,当你把第三空间建立的连接用来解决另外两个空间的问题,第三空间就不再是一个孤单的存在了。


    与其他两个空间保持密集交互的第三空间,更有吸引力

    举一个我带过的例子,在敏捷教练的魔鬼训练营中,在业务上经常会有依赖和冲突的两个PM居然分到了一组,三天的学习、讨论和争论让他们产生了深厚的友谊,回到”产品交付“空间后,这种友谊让他们日后的协作和交互变得顺畅多了,风险居然能提前识别,依赖居然能按时解决;还有一个,小王与咨询师结对编程时,看到咨额询师娴熟地抽出方法,重构代码,写得又精简又刚好满足业务诉求,大大激发了小王内心深处对”技术卓越“的兴趣和追求,他开始停止COPY PASTE,写故事卡之前先进行TASKING,他的一系列变化也带动了周边的同事。结果没过三个月,他们代码的圈复杂度和重复率就变成了全部门最低,得到了领导的高度赞扬。

    促进第三空间和其余两个空间的密集交互,不仅能够让第三空间更健康更持续,而且可以让第一空间和第二空间变得逐渐不一样,也开始有一点第三空间的味道。需要注意的是,这种交互的关系是增强回路,好的会放大,坏的也会放大,切记切记。

    总结

    搭建一个有吸引力的变革第三空间,不仅要注重个人和团队的成长,更要设计并公开先锋者能够得到的利益,从组织和机制上保护先锋队;搭建一个有吸引力的变革第三空间,不仅要保护变革领导者和先锋队的连动,更要鼓励两者与组织其他角色的互动,鼓励与其他两个空间的交互,形成开放系统。这样才有可能让你的第三空间积攒人气。但是,在变革中,这样的第三空间在哪里呢?这个话题留到下次再聊。


    文/Thoughtworks刘玉青
    原文链接:https://insights.thoughtworks.cn/agile-organization-transformation-third-space/
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