How to lead （part 4）

How to lead （part 4）

什么事情是Leader关注的？

目标和回应。

我有一位培训班的同学，我们一起参加教练课程，一起合作完成教练报告，相约在各自公司中推广教练技术。

有一次在教练对话结束之后他向我抱怨在推广教练技术过程中遇到的阻碍：

起初进行课程的时候，由于形式新颖、内容独特，确实收获许多好评。甚至在一段时间内引起了公司高层的关注，并全力推广。不过课程反馈好归好，实际操作的过程却不是那么理想。许多在课程结束后赌咒发誓至此一定好好调整自己的状态，用更人性的方式面对工作和生活的学员在坚持不到半个月的时间之后，这种状态就好像恋爱时恋人的海誓山盟在结婚后一般烟消云散。

我在推广教练技术的时候也碰到过类似的情况，被教练的学员在坚持一段时间之后就放弃了，理由千奇百怪。有一次我在与被教练者对话的时候，无意中提到行动方案执行的难点有哪些，这才有了一丝线索—不够高效。

我相信有很多管理者在管理中会有如此的矛盾：一方面，希望用狼性文化去达成相应业绩目标；另一方面，又渴望用人文文化去协调团队关系。管理者往往在严厉和宽松的选择上无所适从，再多的内修也抵不过巨大业绩压力带来的紧张感，不自觉地就会选择以前那种相比较更熟悉更能带来安全感的方式去印对。面对选择，思来想去的结果大部分以崩溃收尾。

现代教练技术的创始人—添•高威，声称发现了不用“教”，就可以让任何人在20分钟内学会打网球，结果收到了媒体的关注，同样也是引起了媒体的质疑。反而，在添•高威和莫莉教学之后，所有人都打消了质疑，at&t甚至还把添高威聘请到企业进行教学。在和莫莉的教学中，添•高威并没有交给莫莉太多技巧，只是不断提醒她关注球并进行不同的回应。

许多管理者在海量的学习时候也会产生迷茫，这种迷茫往往比无知产生的迷茫更加可怕和难以处理。对于“度”的把握往往不得章法，最后结果就是改变不了了之。

Leader关注什么，排在第一位的是目标，前面已经提过，这个目标是企业发展的目标，是团队需要完成的目标，也是自己的工作职能需要完成的目标。完成目标应该是决策的首要条件，毕竟目标的落实才能使得团队更加有欲望去进行。这是决策的第一纬度。

除了目标，作为leader区别manager的是对团队成员对于工作回应的关注。下属对于目标的回应、阶段性目标完成的回应、对于其他成员的回应、对leader的回应。统一价值观的重要因素是让所有团队成员建立相同的职业和目标共识。这是决策的第二纬度。所有的职责和技巧都应该考虑到这两个维度。

Leader不妨列出这个四象限图标，X轴为目标是否完成，Y轴是成员反应的好坏。然后把想做的事情根据象限进行填写，最后自然就做出符合心意的决策了。