可复制的领导力

樊登

今天又大概看了一下樊登读书会《可复制的领导力》

首先我们必须明确知道领导力是可以学会的，每个人都可以具备领导力，而在企业中员工的执行

力就等于领导的领导力

什么是领导力？

领导力就是在我们成长的过程中都需要具备的能力，是影响身边周边人的能力。

提升领导力的四重修炼

领导力的提升成长至少需要四重修炼：

1. 建立信任

2. 建立团队

3. 建立体系 1）制定标准 2）引进技术

4. 建立文化

明确角色定位，避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

管理的定义就是通过别人完成任务

两个要点：

1. 完成任务

 2. 通过别人

一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。

管理者的三大角色

一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。

1. 下层执行：使命必达

初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。

2. 中层管理：面面俱到

中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。

3. 高层领导：营造氛围

一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。从而借助他人来达成目标。

目标管理的四大难题

1. 成员参与度不够，执行积极性不高

解决这一问题的最好的办法，就是让每个成员都参与进来。这样一来，成员对目标体系的认知就会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也更加顺利。

共同参与的几个要点：

1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

4）必须确认这个目标是双方都认可的。

2. 资源匮乏

资源是限制目标设置的一个因素，但它绝对不是最重要的。在通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性，若能轻易达到也不能称之为目标。运用“找亮点”的方法，在发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来说，资源匮乏的情况在当下基本不存在。我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。

3. 目标拆分不合理

管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后，需要拆分以获得具体目标，在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。拆分目标一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了方向性目标。设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划。

4. 目标总在变化

企业经营有很多不确定因素，而且外部环境和内部环境都在快速变化。企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标。在这样的情况下，团队管理者应该：

1）理解企业决定

2）提前准备预案

明确量化的目标才是好目标

目标管理领域有一个非常著名的SMART法则，通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学，合理，可实现的目标。

1. S – Specific （明确具体）

目标必须是明确具体的，这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。

2. M – Measurable （可量化）

目标必须是可量化的，过于空泛的目标没有实际指导意义。必须制定一个可衡量的数据目标。

3. A – Attainable （可接受，可实现）

如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：

1）这个目标必须是可接受，可实现的。

2）在传达的过程中必须做好沟通工作。

4. R- Realistic （相关性，符合实际）

任何事物都不会孤立存在，目标也是如此，在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场，竞争对手，产品竞争力，消费者消费习惯等因素，全面客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。

5. T- Time-limited （有时间限制）

具备了可量化的因此，想要真正实现目标管理，还必须给出具体达成目标的时间，这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。

沟通视窗

沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。

1.隐私象限: 正面沟通，避免误解

隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。

1） DDS（deep dark secret，又黑又深的秘密）

2） 不好意思说

3） 忘了说，打破知识“诅咒”，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。《让创意更有粘性》

2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限

注意投诉和反馈，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。 

3. 潜能象限：不能轻视每一名员工的潜能

4. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

（1） 将隐私象限转化为公开象限。 

（2） 将盲点象限转化为公开象限。利用客户反馈，设计训练销售话术，熟练背诵，亲切自然口语化。

目标管理模型

1. 利用目标书写公式写出目标（目标书写=动词+任务+指标+目标）。

2. 列出阻碍目标实现的因素。

3. 列出可以帮助目标实现的条件。

4. 写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明，善于交际，善于思考等。

5. 按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自要做的事情。

如何正确又高效地做决策

搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。管理者则需要在决策环节使用相应的工具解决矛盾获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

1.白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,大家需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会完成。

2.绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

3.黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人。这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。这样做还有个好处，万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价值的。

4.黑色思考帽

黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地进行批判,尽情发表负面意见,找出逻辑上的错误。当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

5.红色思考帽

红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直觉、感受、预感等当与会成员都戴上红色思考帽时,需要说出自己的直觉判断—这件事是否可行,不必阐述原因。

6.蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员员都必须听从他的指挥。

在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人。

“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。

正确决策的具体表现

1. 达成共识

与会成员充分考虑了所有的问题,最终获得的决策是大家都认可的结果。

2. 决策质量高

与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响。

3. 会议气氛融洽

与会成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,没有针锋相对,对于团队建设十分有利。

4. 执行有效

由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工的执行意愿非常强烈。