在任正非的众多观点中，尤以对干部的提拔标准最为犀利。在任正非眼中，这6类人坚决不能提拔，否则后患无穷！
第一种：无能者——不提拔
有些干部确实也没有水平，整天开会。
为什么整天开会？
就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。
我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。
徐直军轮值期间，要按参加会议的人／时来计算压缩，一定要裁掉30070的会议人／时。
会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。
第二种：明哲保身者——不提拔
对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
明哲保身和捂盖子的干部，要逐步降为处理事务的一般办事员。
明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的，这种人怎么能当干部呢？
第三种：没有自我批判能力者——不提拔
企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。
两个问题要一票否决：
第一个问题是你没有自我批判能力，你总自以为是，这种人就要一票否决，不能往上提。就是说你要知道自己错在哪，这样的人才能提拔成干部。
第二个问题是品德的考核，品德的考核也是一票否决。
第四种：找不到自身问题者——不提拔
找不到自己的缺点和问题的干部，就不能再提拔了，为什么呢？
他已经没有发展的空间了。
这个房间他已经从上到下仔仔细细找过了，他找不到缺点，所以他只有房间这么大了，再大一点他都不行了。
在选拔干部上，我们各级组织都要注意这个问题。
将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富。
将军是不断从错误中总结，从自我批判中成长起来的。
第五种：无基层实践经验者——不提拔
我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。
一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。
没有一线经验的人不能直接做主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。
不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。
没有项目管理经验的人，不能让他们升官，升官后他们这种官僚主义，会把下面搅得天翻地覆。
要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。
第六种：缺乏责任心者——不提拔
要动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。
干部缺少责任心、敬业精神、懈怠，都是从自私自利开始的。
华为要生存下去，干部就永远不能惰怠，永远不能腐败。
对于华为，缺少责任心，缺乏职业意识的干部仍然存在，因此华为公司还需要继续进行整饬，并且今天仅仅是一个开始，而不是结束。
在这个问题上，所有部门、所有人，都应该认真地思考。
看一个人，不能看一时一事，要看他一贯的历史，若他一贯是全不负嚣任的人卜那还留他干什么？没有必要。
管理层是企业的灵魂，将强兵不弱。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
小结：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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