用以致学
第四章“绘制学习路径图”
看完成这章我想到做三个动作：
1、设计了一个新人从入职到完全胜任的评估体系。
从时间维度上分为：
入职当天（给新人准备了入职大礼包，即一个入职指引）
入职第1周，部门岗位培训及评估；
入职1个月，对新员工一月的表现做出评估，并确定一些短期的工作目标；
入职2个月，持续跟进新员工胜任状况，做出评估，明确进一步的工作目标和要求；
入职3个月，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，给予员工正面的回馈。
2、新员工入职当月安排公司层面的培训，当时的模块是“公司商业模式”、“核心价值观”、“XX项目简介”“人事政策与规章制度”、“报销制度”。
3、建立各部门的知识库，作为岗位培训的第一手材料。
当时执行的比较好的是从入职到培训的这时间段的效果把控，后面的岗位辅导和实践就放任之了，当时培训需求最大的是市场部，而团队长根本没有时间带新人，培训资料也是少的可怜，很多销售人员是按自己的方式学习的，可以想像，从培训到胜任的周期有多长。现在想来，当时战线拉得太长了。但是思路有点学习路径图的感觉哟，只是需要聚焦，更需要各个环节的管控。本章提供了很清晰的思路。
第五章寻找“快捷方式”
第四章讲了如何绘制出一张能够反映出员工从入职期到胜任期之间所有活动与工作情况的现行学习路径图。而第五章是针对现行学习路径图，学习路径图团队需要找出改进的方法以及能够缩短路径图的快捷方式，从而最终会得出一个修改后的学习路径图。具体的操作步骤不在此总结了，说两个印象比较深刻的点：
“快捷方式“的行动计划表
1、列表5.1为一对一辅导期建立一个正式流程和持续一对一的辅导，直至员工到达胜任期，这两个关键的行动计划决定了学习路径图的成败，是非常重要的两个环节。
2、开展职前培训这节提供我们三个方面的思考维度：与其给员工提供技能培训，不如一开始就雇佣具备这些技能的人；让新员工提早接触工作环境和实际工作的问题，简单说是试岗或试操作；与第三方合作将完成某些培训作为雇佣的先决条件；
第六章设计精益的学习路径图
结合第四章－第六章所学，可以借鉴学习路径图的思路做知识库管理。以销售岗位为例：
第1版：记录每一个订单产生的全部流程，客户情况不同，销售人员的案例也所不同，每一个合同号就意味着一个新的案例；
第2版：结合更多的历史案例，总结一个可以标准化的、定制化的流程；
第3版：在第2版的基础上结合“任务模型”精益化这个流程，并不断改进这个流程。
上次分享过“知识管理战略制胜”的思路，光有了怎么做的思路还不行，还需要领导层的支持，相关资源的对接，跨部门的协作。
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