我们究竟如何来看待精益?
最近我一直在思考一个问题，企业如果达到了低成本，高质量和快速交货，就可以基业长青了吗？
事实上，这是仅仅从运营角度来谈的，还远远不够 ，首先我们必须要考虑：客户的潜在需求是什么，我要为客户提供什么样的价值，如何通过创新来满足客户的潜在需求。那么这个时候，绝不能仅仅从运营这一个方面来考虑这个问题，而需要从更高层面来思考企业的战略方向。
对精益最大的挑战是，有的企业并没有推行精益，结果人家这些也不差，有的企业精益推行得似乎很好，结果倒闭了，这该如何解释呢?《精益思想》的作者沃麦克先生总结出了经典的精益5原则，第一条就是从客户的角度来定义价值，这是非常重要的，如果忽略了这一条，其他的行动就等于零。你必须知道客户的真正需求和你能为客户提供的价值，然后再去看你的核心竞争力，是否与客户期待的价值所匹配。所以，企业必须要与时俱进，随时挖掘客户的潜在需求，并及时调整自己的战略来培养新的核心竞争力。大家经常谈到诺基亚，曾经的手机巨头轰然倒下，恰恰就是因为诺基亚始终停留在原有核心竞争力的状态，没有做到“与时俱进”，没有能够及时满足客户对智能化手机的需求，从而丧失良机。我并不知道诺基亚是否曾经推行精益，但是这不重要，假设诺基亚在运营方面做的很好，在成本、交期、质量方面已经无可挑剔了，相信答案很清晰：即使这样，这并不能阻止诺基亚的倒掉。
上面是从客户价值的角度来谈精益的，现在我们再来从人的角度来谈谈精益。这里谈到的人首先是领导，其次是由人所组成的团队，没有一个能够带领团队走在正确方向上的领导，那团队就无从谈起，可见领导的作用是何等重要。我在《精益转型之旅》一书中谈到（机械工业社出版，9月份即将上架），必须要有对精益强烈热爱的领导，领导要成为精益专家，这很重要，但如前所述，领导首先要成为使企业“做正确的事”的领导，这里包含的内容很多，所谓正确的事，不仅是指现在看起来是正确的事，也要考虑未来一段时间内是否是正确的事。写到这里，我不禁想到联想这个PC电脑的巨头，不久前从恒生指数中的50只成分股中被踢出，再看看联想集团今年来的业绩表现，我们就能够感觉到这个结果的必然性。联想曾经有过两次规模宏大的收购业务，一是2004年和IBM PC 业务的合并，另外一次是2014年从谷歌手中对摩托罗拉的收购，这两次收购在当时感觉是正确的，但时至今日，显然是战略上的明显失误，有人说互联网时代变化莫测，考虑未来的事太难了，也不现实，事实上，互联网时代的战略决策更需要审时度势，把握方向。
如果我们用精益的原则来解释的话，可以从两个方面来说明：丰田4P模式中谈到理念（philosophy），其中很重要的一条就是绝不能以短期的财务利益牺牲企业的长期决策，通俗一点讲就是不要为眼前的蝇头小利牺牲企业长期发展的影响，这对于有着KPI指标衡量的CEO而言是何等的挑战；另外我们知道丰田的特点是缓慢决策，快速行动，所以外界一直认为丰田是一个反应迟缓的公司，比如在汽车动力的开发上，丰田先是混合动力，再是纯电动汽车，而特斯拉则是马上进入到电动汽车。但正因为如此，使丰田始终稳步踏实行进，实现几十年来的年持续盈利。可见，对于已被证实成功的原则，必须有领导长期坚持，理念和工具再正确，领导不执行，随时改变，那也无济于事。很多国内企业的最大问题就是，只要先进的管理方法、系统都接触，都尝试，结果没有一样可以长期坚持下去，从曾经的TQM、ISO9000、精益生产以及最近的阿米巴等等都是如此。
上面谈了对客户价值的关注，也谈了领导的作用，接下来我们要谈谈流程层面的事情了。流程是战术层面的事吗？答案显然不是，必须从战略的层面解决流程的问题。我在外企工作了10多年，感觉很多外企最大的问题是大企业病，花拳绣腿、流于形式，企业大了就会有这样的问题，一定不是仅在外企，相信也包括现在很多国内的大企业。大企业病的根本原因一定与臃肿和复杂的组织架构有关系，组织复杂了，就会人浮于事，就会扯皮，就会效率低下。治疗臃肿的方法就是精益理念。精益生产中强调单元化生产，强调流动，其原理是简单、准时，并且及时发现问题、解决问题，为什么生产中的这些原则应用到管理中就显得这么难了呢？是不是管理者本身不愿革自己的命呢？这个问题留给读者自己去思考。
最后，我想说，精益即使是一颗仙丹，可以实现药到病除，但前提是你要把这颗仙丹吃下去……
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