最近正好认识了一位十几年前，在QQ秀的朋友。
才知道这个重视用户体验、关注用户的氛围是这么来的。
1、
那会儿在QQ秀，基本上所有的产品功能，一旦做出来，让用户来做可用性测试，都是必做的功课。
产品经理们基本上都会找到用户，观察用户怎么使用，之后问问用户觉得哪里有问题。
每年，用户研究部门，还会集中做一次对整体产品的走查。
找大量用户，完整的使用产品。
记录下用户怎么用的、哪里有问题。
这些，就会变成产品经理们后续要解决的问题，进入团队的工作计划。
那会儿在腾讯，流传着一个马化腾提出的工作方法——
叫做“10/100/1000”。
产品经理每个月要做10个用户的调查，关注100个用户博客，收集反馈1000条用户体验。
产品设计时，所有产品经理都要遵循的，也是“尼尔森体验10原则”。
大量工作都围绕着体验进行。
而对体验的定义，会来自于对用户的直接观察和直接沟通。
和用户在一起泡得久了。
量变引发质变，自然对体验有了判断。
2、
为啥产品经理们非这么做不可呢？
两个原因。
第一个，
那会儿QQ秀是有数据日报的。
有人每天发出主要的几十个数据，收入、活跃、换装等等。
并且给出数据与上个周期的对比。
任何异常，相关人都要第一时间给出原因和解决。
但是，
数据自己是不会告诉你原因的。
真正的原因，只会发生在用户心里。
足够了解用户，才可能快速找到原因。
第二个，
更可怕的是。
马化腾每天都在体验产品，他自己每天也在搜集各种各样的用户反馈和问题。
一旦他看到问题，通常第一时间就会发给业务线的负责人。
业务线的负责人，就会马上下发给相关的员工。
甭管这个员工在忙什么。
老板提出的问题，都得放下一切，最高优先级解决。
如果其他的项目也很紧、耽误不起，那只能自己加班。
所以，老板的需求，构成了对所有人不定时就会到来的惩罚。
这个惩罚只关于体验。
而老板对体验又盯得足够细。
那位腾讯的朋友说：
“反正老板每天都在看体验，谁知道他会看到什么嘛！”
在他们提需求的系统里。
关于“需求背景”直接就有一个选项，叫做“老板需求”。
那没办法，只能团队尽可能做足功课、在老板看到之前尽可能解决掉所有体验问题。
老板的要求，成为了所有人不得不重视的动力。
3、
后来，
重视用户反馈、凡事儿从用户身上找答案，帮助了腾讯不少产品的成功。
比如《王者荣耀》。
在王者荣耀刚做起来的时候，腾讯有另一款手游MOBA，好像叫《全民超神》。
那会儿，全民超神已经有了几千万日活。
王者荣耀才只有几百万。
数据差距太大，显然打不过。
王者荣耀团队，就在思考：我要不要做一些差异化？
怎么做呢？
全民超神的模式是5V5，一局要20分钟，上手门槛也高。
那王者荣耀可以做一个3V3，更简单、每局时间也更短，就会可能吸引那些轻度用户。
但是，3V3到底行不行，能不能带来数据增长。
他们也难以判断。
那就找用户求助。
于是，王者荣耀团队做了大量的用户调研。
调研后，发现有些结果和预想得不一样——
第一，
大量用户是清楚的知道什么是MOBA、和MOBA的玩点是什么的。
在用户心目中，5V5才是MOBA，3V3根本不是。
第二，
为什么3V3不是MOBA呢？
因为用户觉得，MOBA的核心玩点，在于战术配合和微操。
战术配合要想有趣，需要更高的复杂度，3V3的复杂度大大降低了。
就会失去玩点。
第三，
甚至于，用户们是能清晰的说出全民超神哪里做得不够好、不够MOBA的。
在战术复杂度和微操上，全民超神都有巨大的提升空间。
比如：
什么样的设计，能让微操更爽呢？
像后羿的那个大鸟，只能走直线，于是，被攻击的人只要距离远一点，有充足的时间走位、躲过去。
于是，对于技能发射者，越是能靠着自己的判断和操作，攻击成功远处的敌人，成就感就越强。
所以，这样的技能，就比自动追踪型的技能，更让人觉得微操有意思。
那好，
那还做啥3V3嘛。
既然知道了全民超神的问题，就完全可以做一款比他更好的MOBA出来。
后来，就是王者荣耀逆风翻盘的故事了。
4、
其实，这是每个成功实现了战略落地的企业，都走过的过程。
腾讯始终是做产品起家的。
甭管是通讯产品、还是工具产品、还是游戏。
体验，都是关键的成功要素。
那好，
怎么能牢牢把握住这个成功要素呢？
就需要所有人都重视，都有积累、都有方法。
而要实现人人重视，必须靠管理者自上而下的坚持要求。
而一旦氛围养成，团队有了积累。
这套方法，会帮助团队取得更大的成功。
所以，
基于业务和战略，找到关键成功要素。
通过管理者要求，使得团队行为发生改变，实现成功要素。
是大多数成功企业，都走过的历程。
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